Accidentologie et TCO : un combat de longue haleine

« Quand une entreprise vient nous voir, c’est souvent à la suite d’un accident corporel grave. » Ce constat établi par Marc Bodson, directeur général de Beltoise Évolution, ne se veut pas des plus optimistes.

Selon ce spécialiste de la prévention routière, les chefs d’entreprise réalisent alors seulement que certaines mesures de prévention n’ont pas été prises, avec des conséquences humaines parfois dramatiques. En temps ordinaire, ils sont en effet nombreux à détourner le regard et à se montrer fatalistes devant la difficulté à prévenir le risque routier en interne.

Des coûts difficiles à identifier

Au-delà de l’accident corporel heureusement rare, une autre raison doit pourtant les inciter à se soucier de la sinistralité de leur flotte : les accidents coûtent cher, voire très cher. Mais évaluer ce coût, tout comme prévenir le risque routier, se révèle une tâche complexe, de longue haleine et qui mobilise bien des services et des collaborateurs d’une entreprise ou d’une collectivité territoriale.

Une tâche qui peut faire peur : les coûts liés à la sinistralité demeurent le plus souvent diffus et cachés. « Peu d’entreprises connaissent le coût réel des accidents. Elles connaissent le montant de l’assurance, les franchises débitées, mais souvent cela s’arrête là », constate Marc Bodson.

Ce coût sous-estimé de la sinistralité commence par les petits chocs du quotidien, surtout en milieu urbain, dont les réparations ne sont pas toujours comptabilisées : « Elles passent souvent en notes de frais », souligne Patrick Clemens, chargé du développement du département prévention du risque routier d’ECF Services, autre spécialiste de la prévention des risques routiers en entreprise. « Cette part des petits chocs est noyée dans le fonctionnement de l’entreprise et peut aboutir à des dérives importantes, des réparations mal faites ou pas faites du tout. À l’image des éraflures qui entraînent de lourds frais de restitution, très variables d’une entreprise à l’autre », ajoute Patrick Clemens.

Et cela ne s’arrête pas là. Que dire des frais d’immobilisation ? Car il n’est pas rare que le véhicule accidenté reste en réparation plusieurs semaines. Certes, les premiers jours, les prestataires offrent un véhicule relais ou de courtoisie, apparemment non facturé. Mais que se passe-t-il quand l’immobilisation du véhicule accidenté se fait plus longue, ou quand il faut changer de véhicule ?

Intégrer la dimension humaine

Autre donnée à prendre en compte, la dimension humaine avec les congés maladie qui suivent un accident. Sans oublier ce qu’implique, pour l’organisation, l’absence du collaborateur victime de l’accident, qu’il va s’agir de remplacer d’une façon ou d’une autre. Dernier élément non négligeable : la responsabilité de l’entreprise peut être engagée en cas d’accident grave, et ce jusqu’au pénal.

Dans le raisonnement sur le coût de l’accidentologie, il faut également prendre en compte le taux d’accidents du travail. « Ce sont des charges sociales retenues sur le salaire brut des salariés. Dans cette part de cotisation, il y a un taux accidents du travail qui fonctionne comme une assurance : s’il y a de nombreux d’accidents, ce taux augmente et s’applique à la totalité de la masse salariale », explique Marc Bodson.

Résultat de tous ces coûts d’exploitation mal appréhendés – et notre liste est loin d’être exhaustive – un coût élevé de l’accidentologie, difficile à évaluer mais estimé à quelque 10 à 15 % du TCO d’un parc, selon Patrick Lacroix, risk manager d’Idex. Spécialisée dans les services à l’énergie et l’environnement, cette société gère 2 500 véhicules, essentiellement des VUL, utilisés en majorité par des conducteurs itinérants. « Ce taux de 10 à 15 % intègre le risque routier, les assurances et les sinistres. Il constitue une fourchette que l’on retrouve dans la plupart des flottes. Dans un parc, l’accidentologie représente le troisième poste de coût derrière le loyer et les carburants », reprend Patrick Lacroix. Ce dernier est par ailleurs président de la commission automobile de l’AMRAE, l’Association pour le management des risques et des assurances de l’entreprise.

Mettre en place une méthodologie

Comment, dans ce contexte, évaluer ces coûts nombreux et épars, avant d’entreprendre des actions pour les diminuer ? Devant la difficulté de la tâche, Marc Bodson conseille de recourir à la méthodologie développée par la Délégation à la Sécurité Routière (DSR) : « Cela amène à se poser les bonnes questions pour parvenir à une première estimation raisonnable de la sinistralité. »

Selon cette méthodologie, si le taux d’accidents par véhicule et par an se situe autour de 1, il y a des actions à entreprendre, « c’est un taux élevé », pointe Marc Bodson. Si en revanche ce taux approche les 0,1, un chiffre affiché par les meilleures entreprises en matière de sinistralité, il n’est pas forcément nécessaire d’aller chercher tous les coûts. Mais si l’on veut mener une politique efficace pour limiter l’impact de la sinistralité sur le TCO, cette démarche doit se fonder sur une vision claire de ce qui fait un mauvais taux.

Des entreprises, les plus importantes surtout, disposent des moyens pour faire appel à des préventeurs externes, des spécialistes de la prévention routière chargés d’établir un audit interne, puis de proposer un plan sur une durée suffisamment longue pour être efficace, et d’en suivre la mise en œuvre. Mais ces prestations se destinent bien souvent aux grands comptes privés ou publics. Les PME et les petites collectivités sont un peu laissées pour compte. « Historiquement, nous nous adressions exclusivement aux flottes de plus de 1 000 véhicules, admet Théophane Courau, président du fleeter Fatec. Mais désormais, nous pouvons travailler avec les parcs de plus de 150 véhicules. » Selon certains prestataires, ce seuil de 150 véhicules a aussi son importance lorsque l’on aborde le sujet des assurances (voir l’encadré ci-dessous).

Un audit pour chiffrer les coûts

L’analyse de tous ces coûts cachés a forcément une dimension concrète et chiffrée, indispensable pour aller plus loin. Une démarche qui peut passer par une étude complète de la réparation, comme le met en avant Fatec. Le prestataire s’appuie sur un plateau technique accessible en ligne et composé de garagistes de formation. L’objectif : vérifier que chaque opération de réparation se justifie.

« Les coûts de réparation vont du simple au double, commente à ce sujet Théophane Courau pour Fatec. Nous préconisons des prestations en fonction de l’âge du véhicule et des pièces détachées pour tout ce qui ne concerne pas les organes de sécurité. Il est alors possible d’orienter vers la réparation la plus adaptée. » De son côté, Idex a construit un réseau de réparation agréé sur la base du meilleur taux horaire de main-d’œuvre afin d’orienter le maximum de l’entretien ou de la réparation à effectuer.

On reste alors dans un registre sur lequel il est plus ou moins facile d’agir. Mais cette analyse des coûts cachés doit aussi aller vers la compréhension de ce qui génère les accidents, des causes que l’on ne peut appréhender autrement que par l’analyse des comportements.

Actionner tous les leviers

L’entreprise impliquée doit donc avoir les yeux grand ouverts sur les résultats des enquêtes menées par le management ou par des prestataires externes, au moins au début d’une politique de prévention qui se veut volontaire. « Le métier de l’entreprise détermine le risque routier. Dans le cas où ces risques sont élevés, l’attitude de l’entreprise, attentive ou pas au comportement de ses conducteurs, influe sur sa sinistralité », souligne Marc Bodson.

Patrick Lacroix insiste aussi sur la nécessité de mener un entretien post-accident, une démarche appliquée par tout le management chez Idex : « Nous le faisons pour tous les accidents responsables, que le conducteur soit seul ou avec un tiers. Si nous ne le faisons pas, nous banalisons l’accident. »

Mille causes d’accident sont possibles : défaut d’équipement, endormissement, trop grande vitesse, etc. Ces entretiens peuvent parfois rester anonymes, ce que préconise Patrick Clemens pour ECF Services : « Mener ces entretiens auprès de personnes clés, des conducteurs référents par exemple, par le biais de questionnaires anonymes, aide à comprendre pourquoi les règles ne sont pas respectées ».

Ces enquêtes peuvent identifier des problèmes mal ou pas appréhendés par les directions, entre autres des questions d’organisation. Avec en outre une gestion du temps liée aux notions de performance et de vitesse, qui peut stresser les conducteurs et contribuer à provoquer des accidents. « Les entreprises qui font appel à nous sont prêtes à se soumettre à cet examen, voire à une remise en cause de leurs processus », ajoute Patrick Clemens.

Créer un cercle vertueux

De fait, l’une des difficultés à mettre en œuvre une véritable politique de contrôle des coûts liés à la sinistralité, c’est qu’elle peut révéler des choses que l’on ne souhaite pas voir.

Dans une telle démarche, raisonner sur la durée demeure fondamental. Souvent, les entreprises lancent des opérations ponctuelles de prévention, mais les messages diffusés ont un impact qui se dilue au fil des mois et des années. Le raisonnement proposé par les spécialistes de la prévention routière ou par les fleeters est d’établir une sorte de cercle vertueux pour faire reculer la sinistralité sur la durée, avec des effets bénéfiques sur le TCO au fil des ans.

Cependant, ces projets à long terme nécessitent un véritable engagement de l’entreprise. Les plus grandes structures nomment volontiers un risk manager. Ce dernier dispose des ressources pour mener de tels plans, avec l’aide ou pas de prestataires extérieurs. Mais les entreprises n’ont pas toutes les moyens de créer un tel poste. D’où la nécessité d’un véritable engagement du management, risk manager ou pas. Avec une implication à tous les niveaux, de la direction générale jusqu’à l’encadrement de proximité.

Une démarche à piloter

« Les plans de prévention sont assez lourds, il y a au départ une forme d’inertie. Il faut donc des signaux forts de la part de la direction générale », rappelle Patrick Clemens. Cet engagement signifie aussi de s’appliquer à soi ce que l’on demande aux autres. Les prestataires rappellent que parfois, des directions générales se dispensent de ce qu’elles imposent à l’ensemble des salariés, ce qui forcément affaiblit la force et la cohérence du message. « Il faut un comité de pilotage du plan de prévention. En effet, il arrive que malgré l’implication de la direction, tout s’arrête, simplement parce que le pilote du projet quitte l’entreprise », complète Patrick Clemens.

Un tel projet demande donc de la constance et de la ténacité. Et des signaux forts. Pas question notamment de stigmatiser les conducteurs les plus « accidentogènes » : il faut être en mesure de faire passer un véritable message de responsabilité. Dans ce contexte, les actions à entreprendre sont évidemment nombreuses, diverses et doivent être en adéquation avec le profil de l’entreprise et son risque routier. Illustration d’une démarche à suivre : lors de la remise des clés de son véhicule à un nouveau collaborateur, le message sécuritaire sera passé en lui remettant en même temps une charte de bonne conduite.

Autre action à mettre sur pied : créer de véritables « causeries automobiles » autour de la sécurité globale, selon les termes employés par Patrick Lacroix pour Idex, « où nous sensibilisons nos conducteurs aux dangers de la route. » Dans cette entreprise, ces causeries se tiennent deux à trois fois par an.

Idex a aussi construit des indicateurs de performance dans le domaine de la prévention, parallèlement à des audits de tous les véhicules deux fois par an. À noter que Patrick Lacroix réalise aussi de petites fiches de bonnes pratiques à destination des conducteurs : se garer dans le sens du départ, respecter les distances de sécurité, etc. Sur la teneur des messages à diffuser, chacun y va de son opinion en fonction des spécificités de son entreprise ou de sa collectivité. Patrick Lacroix communique sur les enjeux humains, financiers et d’image de marque des accidents, et plus généralement sur la stratégie globale de prévention.

Des projets à mener au long cours

D’autres, à l’instar de Bruno Mathieu, directeur logistique de la ville de Nantes, préfère recentrer la communication sur les aspects sécurité de la prévention, bien qu’en filigrane se posent forcément les questions des coûts et du TCO (voir le témoignage). Pas question non plus de laisser tout faire par le préventeur : « S’il n’y a pas d’implication de la hiérarchie, le plan de prévention fonctionne moins bien », assène Marc Bodson.

Quelle durée faut-il prévoir pour ces projets au long cours ? Les prestataires s’accordent à dire que deux ou trois ans restent le seuil minimal pour apporter des résultats durables. De très grandes entreprises, comme EDF ou Johnson & Johnson (voir notre article), citées par Marc Bodson, mènent des politiques qui excèdent largement ces durées, portées par une attention permanente à la prévention. Résultat : des taux de sinistralité parmi les meilleurs, aux environs de 0,1.

Faut-il pour autant s’engager sur des chiffres précis et des durées définies ? Les prestataires refusent de tels engagements, estimant que la réussite d’un plan de prévention dépend beaucoup de la façon dont il est accompagné par la direction. Mais pour une entreprise qui a un taux élevé d’accidents, il est possible de diviser par deux la sinistralité en deux ou trois ans.

Certaines entreprises se fixent des objectifs chiffrés : Idex ainsi établi un taux de fréquence des accidents responsables avec tiers et corporels. « En 2010, ce taux s’élevait à 12 %, à 8 % en 2015, et notre volonté est de parvenir à 7 % cette année », anticipe Patrick Lacroix. Des résultats qui ont eu un impact vertueux sur le TCO de la flotte d’Idex : la sinistralité représente désormais seulement 5 % de ses coûts d’exploitation, un chiffre hors assurance, et 10 % si l’on prend en compte cette dernière. Comment quoi, les efforts en matière de prévention routière finissent par payer.