Audit : les cinq grandes étapes

1 La collecte d’informations

Chez la plupart des prestataires, l’audit démarre par une réunion de lancement avec les demandeurs. « Durant celle-ci, nous expliquons au client ce que nous allons faire et définissons une équipe projet et un rétroplanning », décrit Mathilde Hillebrand, directrice et associée d’Aficar Consulting, cabinet spécialiste de la gestion de flotte.

Ensuite, la première étape vise à collecter des informations. La méthode consiste à envoyer des « checklists » à toutes les personnes concernées pour récupérer documents et données. « Il est impossible de faire un audit sans données chiffrées telles que l’état de parc et les coûts liés aux véhicules », avertit Maxime Sartorius, dirigeant du fleeteur Direct Fleet, d’où l’importance de récupérer les contrats et factures disponibles.

« Il nous faut les données a minima sur douze mois glissants, voire plus en cas de fluctuation de l’activité, précise Mathilde Hillebrand. Si besoin, nous demandons au client de nous mettre en contact avec ses fournisseurs. Pour les données manquantes, nous proposons une évaluation mais elles ne représentent jamais plus de 3 à 5 % du TCO. Il peut s’agir de factures comptabilisées mais qui n’ont pas été reliées au parc, ou bien de notes de frais. »

Analyser la car policy

« En parallèle, des documents comme la car policy et la charte automobile disent beaucoup de la manière dont est géré le parc », note Maxime Sartorius. « En analysant la car policy, on détecte généralement en moins de deux heures ce qui ne va pas. Reste à le démontrer avec des éléments chiffrés », confirme Robert Maubé, dirigeant du cabinet de conseil spécialiste des flottes RRMC. Robert Maubé s’appuie sur une liste de documents à récupérer pour analyser les processus, les contrats, les fournisseurs, etc. « Il convient aussi d’évaluer la place de la flotte dans l’entreprise, observe-t-il. Fait-elle partie des coûts de production, comme dans une société de livraison ? Est-elle un complément de rémunération ? Il existe notamment des parcs avec chauffeurs pour les dirigeants, où le poste le plus important du TCO est le salaire des chauffeurs. »

« Deux fois sur dix, le recueil des données est très difficile, pointe Robert Maubé. Les données, quand il y en a, ne sont pas structurées, les documents sont épars, il n’existe pas d’historique, etc. Cela m’est déjà arrivé de mener des audits où il n’y avait aucun chiffre, ce qui montre déjà qu’il y a un problème. » Maxime Sartorius conseille donc de ne pas essayer de « faire parfait », sous peine de rater son audit : « Mieux vaut calculer les coûts du parc en mêlant des données réelles et des données théoriques que passer un temps infini à essayer de récupérer tout le détail », estime-t-il.

2 Les entretiens

La deuxième étape vise à organiser des rencontres ou des entretiens téléphoniques avec les parties prenantes. « La réalité du terrain est souvent déconnectée des documents ou de la belle histoire racontée par la direction », prévient Robert Maubé. Qui rencontre a minima le DRH, le directeur des achats, le directeur des services utilisateurs, le gestionnaire de flotte et le contrôle de gestion.

En effet, la gestion de flotte est une fonction transverse. « Elle touche des aspects sociaux et de sécurité, mais aussi des aspects d’attractivité vis-à-vis des collaborateurs, voire de logistique et d’organisation dans le cas des VU », rappelle Robert Maubé qui encourage à croiser les points de vue. Il ne faut d’ailleurs pas hésiter à interroger un échantillon de conducteurs ou à défaut leurs managers.

« Dans ces entretiens, nous prenons connaissance de l’existant et des spécificités de l’entreprise, explique Arnaud Perrin, dirigeant de Ressource Consulting, cabinet de conseil spécialiste des achats indirects. Nous en profitons pour étrenner les dispositifs potentiels, sachant que tous les leviers ne peuvent pas être actionnés dans toutes les entreprises. Le véhicule reste un objet passionnel, il faut donc en comprendre les usages. »

Quel rôle pour les véhicules ?

« Par exemple, avec les voitures de fonction, il est important d’avoir un entretien avec le directeur général pour comprendre le rôle de ces véhicules dans l’entreprise et le style de management, sachant qu’il s’agit d’un élément visible par les collaborateurs, les clients et les fournisseurs, sans oublier le fisc… et les actionnaires », conseille Robert Maubé.

« Chez Direct Fleet, un compte rendu est réalisé après chaque échange et mis au dossier de façon à n’oublier aucun détail, mentionne Maxime Sartorius. Cette phase d’écoute conduit à cartographier les processus, mais elle donne aussi confiance aux interlocuteurs en leur démontrant notre connaissance du métier. »

Enfin, il ne faut pas négliger les relations avec les prestataires et les fournisseurs. « Chez Aficar Consulting, nous organisons des rencontres avec les fournisseurs et les prestataires pour connaître les différents services existants et lançons des consultations pour savoir si la flotte a recours aux bons services aux bons prix », complète Mathilde Hillebrand.

3 L’analyse

Troisième étape : l’analyse. « Nous menons des analyses croisées afin de reconstruire le dispositif de la flotte et de le comparer aux bonnes pratiques du marché, poursuit Arnaud Perrin. Chez Alphabet, l’analyse couvre trois aspects principaux : « l’aspect financier à travers le TCO et toutes ses composantes, l’aspect utilisateur pour prendre en compte les besoins liés à la flotte, et enfin l’aspect RH et RSE qui intègre la stratégie de l’entreprise en matière de recrutement, de motivation et de reconnaissance, mais aussi en termes environnementaux et sociétaux », énumère Julien Chabbal, directeur ventes et marketing du loueur.

Durant cette période, il peut si besoin y avoir des réunions intermédiaires. « C’est à ce moment que l’audit devient plus concret pour le client, note Mathilde Hillebrand. Il est fréquent que ce dernier pense à des choses qu’il ne nous avait pas dites : des services ou des fournisseurs oubliés, un pool de véhicules en LLD non mentionné, etc. »

4 Le rapport

À partir de cette analyse, un rapport est rédigé qui contient une liste de recommandations. « Cette phase est la plus attendue par les clients », pointe Julien Chabbal. Chez Direct Fleet, ce rapport comprend l’analyse de l’état des lieux, une cartographie des processus en place réalisée grâce aux entretiens, et des recommandations concernant d’une part l’organisation du travail à établir, et d’autre part les leviers économiques à actionner.

« Pour la partie coûts, nous livrons un fichier Excel avec tous les véhicules en ligne et les informations consolidées en colonnes, rapporte Maxime Sartorius. Ce fichier permet d’avoir le coût global du parc mais aussi de naviguer par service, par véhicule, etc. Quant aux leviers économiques, il y a trois grandes familles : l’organisation de la flotte (révision du mode de financement, création de catégories dans la car policy, etc.), les conditions d’achat (vérification des remises et des contrats, mise en concurrence des fournisseurs) et la gestion (contrôle des factures, mise à jour des contrats). »

Une synthèse en trois parties

Chez Ressource Consulting, les livrables se répartissent aussi en trois parties : contexte, constat et recommandations. « Dans la partie contexte, nous reconstituons l’existant et faisons prendre conscience de la réalité du parc aux interlocuteurs à travers un certain nombre d’indicateurs, détaille Arnaud Perrin. Nous montrons la différence entre coût perçu et coût réel dans une approche TCO, qui va souvent du simple au double. Dans la partie constat, nous réalisons un focus sur les bonnes pratiques et les points d’amélioration, décrit-il. Nous chiffrons ainsi pour un parc l’écart de coût induit par un taux moyen d’émissions de CO2 de 137 g/km alors que taux reste inférieur à 120 g/km dans les flottes optimisées comparables. Nous qualifions alors tous les leviers pour répondre aux trois enjeux que sont le CO2, les coûts et la réponse aux besoins des collaborateurs. »

« Enfin, la partie recommandations constitue une synthèse où l’on décrit précisément les actions qui conduiront à combler l’écart entre l’existant et les bonnes pratiques, avec des résultats quantifiés à la clé, conclut Arnaud Perrin. Certaines actions relèvent parfois du bon sens mais l’entreprise n’a toujours pas le recul nécessaire dans son travail quotidien. Dans d’autres cas, les recommandations sont pressenties mais l’entreprise a besoin d’une analyse structurée pour s’en convaincre. »

Aficar Consulting a également opté pour une décomposition en trois parties : « une partie économique centrée sur l’optimisation des coûts, une partie consacrée à l’optimisation organisationnelle et une partie sur la fiscalité, entre autres tout ce qui se rapporte au WLTP et à la mobilité, et qui évolue beaucoup ces dernières années », expose Mathilde Hillebrand.

« À noter qu’il faut absolument avoir des rendez-vous avec les opérationnels et les utilisateurs pour vérifier la faisabilité des recommandations, notamment en fonction des contraintes métiers, avertit Julien Chabbal pour Alphabet, qui recommande de privilégier le sur mesure. Nous avons réalisé un audit pour un spécialiste du transport de matières dangereuses et il a fallu tenir compte du temps et des ressources nécessaires à l’homologation et à l’équipement pour le changement des véhicules. »

5 La restitution

Pour finir, le rapport est présenté lors d’une restitution finale ou une réunion bilan avec les commanditaires de l’audit. « L’idée est qu’à la fin de l’audit, nous puissions proposer différents scénarios au client et qu’il puisse se positionner et être prêt à lancer un plan de déploiement s’il le souhaite », explique Mathilde Hillebrand.

« Je viens dans l’entreprise présenter et défendre les préconisations rédigées, et éventuellement procéder à des ajustements, indique Arnaud Perrin. Très souvent, l’entreprise nous confie ensuite une mission d’optimisation qui consiste à lancer les actions préconisées. »

Cette phase d’accompagnement est d’ailleurs comprise dans la prestation d’audit chez le loueur Alphabet pour qui la dernière étape reste d’assurer le pilotage et le suivi dans le temps, afin de vérifier que les engagements sont tenus. « Généralement, ce processus est itératif dans la relation client », souligne Julien Chabbal.

À noter que ces cinq étapes peuvent aussi être menées en interne, comme le fait David D’Amario, responsable transports et garage de la ville du Plessis-Robinson (voir le témoignage).