Cabinets de conseil spécialistes des flottes : 5 recommandations pour maîtriser les coûts

1. Établir une cartographie

Première étape mise en avant par l’ensemble des consultants interrogés : la nécessité de construire une cartographie des dépenses liées à la flotte. « Tous nos clients ciblent la baisse des coûts. Dans cet objectif, nous réalisons donc “le compte de résultat automobile” de l’entreprise. Pour ce faire, il faut remettre à plat les négociations et la partie financière. Il s’agit bien là d’une étape d’audit indispensable », explique Olivier Rigoni, P-DG de Cogecar, cabinet de conseil et de gestion des flottes.

Une analyse très approfondie de la flotte

Pour Alma Consulting Group, conseil opérationnel en réduction des coûts, Stéphane Montagnon explique sa démarche. « Nous étudions différents aspects. Élément incontournable : nous analysons en détail les conditions contractuelles du loueur sur le taux financier, la marge et le refinancement. Et nous regardons de très près les VR des véhicules, les postes des pneumatiques, des véhicules relais, etc. », détaille le directeur des ventes du pôle performance achats d’Alma. Qui insiste sur un point : il faut se poser la question du besoin réel : l’offre que l’entreprise a souscrite lui correspond-elle ? Ainsi, pour les véhicules relais, le client a-t-il intérêt à passer en réel ou au forfait ?

« Systématiquement, nous nous posons la question du bon niveau de prix. Une question également valable pour choisir le financement. Chaque flotte doit faire l’objet d’une analyse afin d’obtenir une cartographie avec le financement le plus adéquat », reprend Stéphane Montagnon. En soulignant la complexité de ce processus : « Bien souvent, il faut reconstituer et rassembler des données pas forcément centralisées », souligne-t-il. Pour bien faire, des outils s’imposent donc.

Pour Direct Fleet, Maxime Sartorius suit une méthodologie en trois étapes. Son cabinet réalise tout d’abord une cartographie financière de la dépense. « Dans cette phase de recherche, nous regardons rapidement l’équilibre entre les grands ratios (carburant, etc.), puis passons à une analyse plus fine. Les “délivrables” de ce premier regard succinct sont appréciés des clients, particulièrement pour les dépenses disséminées dans l’entreprise, à l’image de l’assurance », relate le consultant.

Dégager les bonnes et les mauvaises pratiques

Qui s’intéresse ensuite à la gestion même du parc, en étudiant le fonctionnement de la direction financière ou encore des utilisateurs. « Cela nous permet de cartographier les processus et de dégager les pratiques, bonnes ou mauvaises », complète Maxime Sartorius, avant de préconiser des recommandations pour optimiser cette organisation, chiffres à la clé.

2. Raisonner en coût complet

C’est un fait établi : les flottes peuvent constituer l’un des tout premiers postes de dépenses, « sans que les entreprises en aient conscience », note Robert Maubé, expert conseil et directeur du cabinet RRMC.
« Ces derniers mois, parmi les clients que j’ai audités, trois ont découvert que la flotte était leur second poste de dépenses après les salaires et charges sociales, et parfois avant les achats métiers. Dans l’un des cas, le parc pèse même 6 % du chiffre d’affaires », ajoute-t-il.

Un TCO encore méconnu

Selon Robert Maubé, dans une flotte commerciale standard avec des modèles compacts effectuant de 40 à 50 000 km/an, le TCO moyen d’un véhicule s’élève à 1 100 euros mensuels… « Ainsi, une flotte de 500 véhicules revient à 6 ou 6,5 millions d’euros par an ». Un potentiel malheureusement laissé en jachère.

Tous nos contacts plébiscitent le TCO. « Baisser les coûts suppose de raisonner en coût complet. Généralement, le client veut diminuer ses dépenses sur l’achat et la maintenance ; nous lui faisons comprendre qu’il faut aussi travailler le carburant ou encore l’assurance, dans une optique plus globale. Par exemple, il faut se poser la question de savoir combien de personnes dans l’entreprise se consacrent à la gestion de flotte », illustre Michaël Bensoussan, consultant senior pour Factea, spécialiste du conseil en achats. Une démarche que ne renie pas Patrice Leroy, directeur associé d’ERA (Expense Reduction Analysts) : « Pour chaque véhicule, nous calculons le coût de chaque service, c’est-à-dire de chaque poste de dépenses : partie financière, entretien, pneus, véhicule de remplacement, carburant, assurance, etc. »

Une décomposition attentive des coûts

Illustration par l’exemple avec le carburant. « Chez le client, nous remonterons, par le biais des cartes carburant, l’ensemble des informations et des données relatives aux consommations des collaborateurs. Nous serons attentifs à un certain nombre d’“alertes” : prises anormales, nombre de pleins trop élevé, etc. De notre côté, nous disposons de deux éléments : les données constructeurs pour chaque modèle, avec les consommations moyennes, etc. ; les données pour les collaborateurs, avec leur consommation. » ERA décline ce processus sur les différents postes. « Nous construisons un budget automobile annuel sur lequel nous appliquons la fiscalité afin d’obtenir un budget global, défini point par point. Avec cette remarque : par rapport au budget 100 d’un client, nous arrivons bien souvent à un budget 150 ou 200… Nous présentons ensuite des pistes d’optimisation pour chaque prestation, en tenant bien sûr compte d’un équilibre d’ensemble », conclut Patrice Leroy.

3. (Re)-définir la politique flottes

La car policy demeure l’une des préoccupations centrales des gestionnaire de parc. Ce que confirme Olivier Rigoni pour Cogecar : « Le véhicule de fonction reste un élément de motivation. Sur ce point, nous notons une tendance lourde chez nos clients qui nous demandent des conseils pour revoir la car policy ; l’objectif est alors d’élargir la gamme des modèles offerts et de proposer aux collaborateurs d’apporter leur contribution financière pour un véhicule ou un équipement spécifique. »

Cette évolution vers une implication financière accrue des salariés, les consultants dans leur ensemble en font le constat. Ainsi, Édouard Rance, gérant d’ERCG, note que bien souvent, les politiques flottes fonctionnent avec de simples maxima pour le prix catalogue et le CO2. Ce qu’il faut savoir dépasser : « Ces règles ne suffisent pas pour optimiser les achats. Il faut laisser aux salariés la possibilité de personnaliser le véhicule. Le salarié qui souhaite un radar de recul ou un autoradio haut de gamme le paiera à la commande », explique le spécialiste du conseil et de la gestion des flottes.

Rationaliser les achats en cadrant les choix

Cette évolution n’est pas contradictoire avec une saine logique économique : « Pour chaque catégorie de la car policy, nous préconisons donc un choix de deux à trois marques, avec berline, break et monospace. Cette double approche génère une relative uniformisation de la flotte, tout en laissant un choix encadré aux salariés », synthétise Édouard Rance. Autre avantage : cette démarche facilite les réaffectations des véhicules en cas de départs de collaborateurs en cours de contrat.

Autour de la car policy, Robert Maubé, de RRMC, rappelle deux impératifs : « Pour rester attractive, l’entreprise doit aligner ses véhicules sur les meilleures pratiques de son secteur ; les règles de la car policy doivent être bien définies en amont, justes et indiscutables, et ne pas tolérer de dérogations. En effet, une car policy floue laisse la place à des dérapages et des demandes d’arbitrage toujours dommageables. ».

Trois règles à retenir impérativement

Robert Maubé avance une troisième règle : « Le règlement automobile doit être appliqué avec une grande rigueur, ce qui influe aussi très positivement sur l’image de l’entreprise à l’extérieur. »

Sur cette question de l’image, Édouard Rance en profite pour procéder à une piqûre de rappel : « Pour les véhicules de direction, nous suggérons à nos clients de ne pas acquérir de 4×4, de coupés, de cabriolets ou de véhicules trois portes. » Une façon de cadrer la liberté, fiscalement et socialement.

4. Explorer toutes les pistes

Pour optimiser les dépenses, les pistes sont multiples. Parmi les thèmes favoris des consultants, la nécessité de sortir des marchés avec un seul prestataire. « En LLD, il faut disposer de deux prestataires. Par définition, la situation du mono-fournisseur est risquée, pointe Olivier Rigoni, de Cogecar. Depuis 1997-1998, recourir à plusieurs loueurs se veut aussi une nécessité dans un environnement marqué par la déflation : les VO sont difficiles à écouler, les modèles très nombreux et le marché de l’occasion affaibli. Dans ce contexte, les loueurs pilotent les VR mois par mois. Faire le choix de deux loueurs est avant tout opportuniste et permet aussi aux loueurs de se protéger », complète Olivier Rigoni. Qui met en garde : « Lorsqu’un nouvel acheteur prend le portefeuille en main, il trouve toujours un loueur pour faire du dumping ! » À bon entendeur…

Maxime Sartorius, de Direct Fleet, ne dit pas autre chose : « Nous recommandons de comparer systématiquement les offres ; une double cotation génère jusqu’à 10 % d’économies par rapport à une situation mono-loueur. Pareillement, en LLD, il convient de mieux travailler le pilotage des contrats, ce qui n’est pas toujours réalisé. Cela passera, par exemple, par l’adaptation de leur durée à l’usage effectif des véhicules, plutôt que de régler des pénalités. Il faut savoir piloter les avenants. »

Des contrats à suivre au plus près

Un constat partagé par Bernard Roland, gérant du cabinet BRC, qui souligne la nécessité de renforcer le suivi des contrats et particulièrement le respect des kilométrages. « Mais pour cadrer ces lois de roulage au plus près, il convient de réfléchir en amont sur les trajets, ce qui amène aussi à réduire consommations de carburant et émissions de CO2 », note-t-il. Sans négliger non plus de sensibiliser les conducteurs et le management au respect des dates de révision et d’entretien des véhicules, à la consommation de carburant, etc.

Maxime Sartorius suggère aussi de s’intéresser aux coûts annexes (assurance, pneus, gestion du parc lui-même, etc.). « Pour chaque poste, il faut regarder le fonctionnement et dégager les pistes d’optimisation. Ainsi, avec l’assurance, ce n’est pas tant la prime qui compte que le pilotage de la sinistralité en termes de processus et de prise en compte, pour justement diminuer le montant de la prime », signale le consultant.

De son côté, Stéphane Montagnon, d’Alma Consulting Group, avance des pistes souvent peu connues, « comme les avantages en nature, le coût des réparations ou encore les stickers. Nombre d’entreprises n’y pensent pas alors qu’il s’agit de postes importants », remarque-t-il.

5. Mettre en place les bons outils

« Si 45 % des coûts d’un véhicule sont liés à son achat, 55 % sont liés à sa détention. Pour réduire les coûts, il faut donc agir sur ces deux postes », pointe Maxime Sartorius, de Direct Fleet. Qui met en avant la nécessité d’un outil pour centraliser l’information de plusieurs fournisseurs et de tous les véhicules. « Le gestionnaire peut alors se concentrer sur l’opérationnel : litiges liés aux fournisseurs, règlement des factures ou suivi des lois de roulage. En outre, pour obtenir une vision en temps réel du parc, un outil s’impose », complète-t-il.

Pour ERCG, Édouard Rance ne dit pas autre chose : « Il faut savoir d’où l’on part et s’appuyer sur un outil pour connaître et ”historiser” les coûts. Ce qui aide aussi à suivre les effets des solutions mises en œuvre. Au-delà de 50 véhicules, un outil aide à assurer un suivi systématique et à concentrer tous les flux au même endroit. Mais en général, les entreprises connaissent mal ces flux et cette démarche sur les coûts suppose de travailler les processus internes », déplore Édouard Rance. Qui cible aussi un ennemi : la note de frais. « Rien ne doit passer par des notes de frais parce qu’il faut pouvoir consolider l’ensemble des coûts. »

Des données à rassembler

Pour RRMC, Robert Maubé déplore une mauvaise utilisation du système de gestion, quand celui-ci existe. « Généralement, les données remontées par le système comptable ou la comptabilité analytique restent dispersées et pas agrégées. Ainsi, peu de contrôleurs de gestion rassembleront le loyer financier, l’assurance, la sinistralité, les amendes, etc. Et ils ne voient que le coût du véhicule alors qu’il faut le multiplier par trois pour obtenir le TCO. En résumé : les flottes génèrent une multitude de petits coûts que personne ne contrôle vraiment et le périmètre budgétaire du parc reste de fait flou et peu ou pas tracé. »

Des outils essentiels pour le gestionnaire

Pour Robert Maubé, cette absence d’outil de gestion fait aussi que les entreprises se limitent souvent aux coûts les plus visibles (carburant, TVS, etc.) et ne se penchent pas sur les coûts cachés, « alors que les flottes rassemblent 20 à 25 postes de dépenses ».

Sur ce sujet, la conclusion revient à Maxime Sartorius : « Pour parler aux dirigeants et lancer puis évaluer les processus d’amélioration, il faut d’abord être capable de mesurer le coût complet de la flotte. Généralement, ces dirigeants évaluent mal les multiples tâches chronophages prises en main par les gestionnaires de parc. Et ces derniers sont souvent mal armés pour discuter du coût complet parce qu’ils ne disposent pas des bons outils. » CQFD.