Sandrine Weisz est l’auteure de Travailler avec des personnalités difficiles (Dunod)
« Lorsque qu’un manager a sous ses ordres des salariés difficiles, je conseille tout d’abord de les gérer en face à face. Ces fortes personnalités refuseront d’être convaincues suite à une discussion. Une forte tête n’acquiesce ni ne perd la face. Mais elle peut décider de suivre vos consignes… Pour cela, il est indispensable de lui soumettre des arguments de qualité et de préciser à quoi la non-observation des consignes l’expose.
Une personnalité difficile l’est, en général, du fait d’un problème inhérent à sa vie, sa personnalité, son passé. Il faut...
Sandrine Weisz est l’auteure de Travailler avec des personnalités difficiles (Dunod)
« Lorsque qu’un manager a sous ses ordres des salariés difficiles, je conseille tout d’abord de les gérer en face à face. Ces fortes personnalités refuseront d’être convaincues suite à une discussion. Une forte tête n’acquiesce ni ne perd la face. Mais elle peut décider de suivre vos consignes… Pour cela, il est indispensable de lui soumettre des arguments de qualité et de préciser à quoi la non-observation des consignes l’expose.
Une personnalité difficile l’est, en général, du fait d’un problème inhérent à sa vie, sa personnalité, son passé. Il faut alors essayer de connaître les raisons de ces blocages. Et il faut être factuel : “Je remarque que tu as eu deux accidents cette année. Tu mets ta vie en danger, mais aussi celle des autres. Moi, je peux être inquiété. Pourquoi persistes-tu dans cette attitude ?” Je préconise ensuite un silence qui doit être rompu par le collaborateur. Il ne faut rien suggérer car l’argument qui va venir est parfois quelque chose que l’on ne soupçonne pas.
La méthode DESC
Pour résoudre ce conflit, je prône d’utiliser la méthode DESC. D comme Décrire factuellement le problème. Pas de morale. E comme Expliquer le problème, la mise en danger de sa vie et de celle d’autrui, les coûts des matériels à remplacer, ceux en matière d’image de marque de l’entreprise et de ses dirigeants. S comme Suggérer une solution en analysant le pourquoi de ces accidents. C comme Conclure en demandant au conducteur son consentement à la solution trouvée ensemble. Et pour les plus bornés, on proposera de refaire le point sur la question le mois suivant.
Un autre cas de figure est celui du manager, un gestionnaire de flotte par exemple, qui n’a pas de lien hiérarchique avec le conducteur indélicat. Il peut même s’agir d’un supérieur hiérarchique. Mon premier conseil est alors de tordre le cou à une idée reçue : imaginer que l’on ne peut pas évoquer des problèmes avec un supérieur. Il ne faut pas s’autocensurer. Et si on doit recadrer un N + 1 ou N + 2, il faudra aussi faire appel au modèle DESC. »
