« Nous avons travaillé depuis fin 2017 sur une étude dédiée aux captives, suite à des discussions avec nos clients sur des questions de stratégie pour les années à venir », a expliqué Charlotte Vandeputte, associée chez Deloitte et experte des captives financières.
Pour les groupes automobiles, les captives sont une réussite : « En France, aujourd’hui, elles représentent en moyenne entre 25 et 40 % de part de marché par rapport aux ventes des constructeurs », a détaillé Charlotte Vandeputte. Cependant, leur modèle est actuellement remis en cause par les bouleversements qui touchent non seulement le secteur automobile mais aussi le secteur bancaire.
Le cabinet de conseil a choisi d’étudier deux axes en particulier : l’évolution du panorama des prestations de services de mobilité (assurances, entretien, extension de garantie, parking, covoiturage, etc.) et la propriété du véhicule. En effet, « toutes les grandes captives se sont préparées à offrir des services de mobilité, a affirmé Charlotte Vandeputte. Ceux-ci présentent le double avantage de ne pas être des activités régulées, donc plus profitables, et de répondre aux besoins des consommateurs en proposant des ʺpackagesʺ. » En outre, « la baisse des taux d’intérêt est une vraie menace pour la profitabilité des captives, même si elle a dynamisé le marché », a-t-elle ajouté.
Quatre scenarii pour 2030
Deloitte a identifié 4 scenarii possibles pour 2030. Dans le premier scénario, les captives deviennent propriétaire de l’écosystème de mobilité ; dans le second, elles ne sont responsables que de la coordination de cet écosystème, dans le troisième elles sont devenues des « coquilles vides » ; et dans le dernier, baptisé « évolution progressive », elles réussissent à conserver leurs activités actuelles tout en développant des services de mobilité.
Le cabinet de conseil a ensuite épluché les rapports financiers de l’année 2016 des dix plus grandes captives mondiales, dont en tête de file Volkswagen, Toyota, RCI, Nissan, BMW et Ford. En moyennant les résultats, il a pris pour modèle une captive fictive, disposant de 123 milliards d’euros d’encours et de 1,8 milliard d’euros de revenus avant impôt, dont 92 % basés sur des actifs issus de leurs activités traditionnelles de crédit et de location.
Des actions stratégiques à mener
Bilan : c’est évident le scénario 1 qui s’est révélé le plus avantageux financièrement pour les captives, puisque leur résultat avant impôt augmenterait de 246 % entre 2016 et 2030, contre seulement 168 % pour le scénario 2 et 125 % pour le scénario 4. Seul le scénario 3 impliquerait un recul de 42 %.
En conséquence, Deloitte a identifié des domaines d’actions stratégiques pour les captives : le développement des ventes directes et des services clients à la demande ; mais aussi des solutions de mobilité urbaines, des services de gestion de flotte multimarques et des services de paiement en ligne sécurisés ; ainsi que la dématérialisation des processus et enfin la monétisation des données sur les clients et les véhicules.
