Flotte de SNCF : l’optimisation est sur les rails

Née en janvier 2012, la cellule corporate de pilotage du parc de SNCF travaille à la stratégie achats, au reporting financier, aux synergies groupe, mais aussi aux aspects ressources humaines et développement durable. « Nous visons un objectif de performance sur les processus et les finances, tout en cherchant en parallèle à adapter au mieux les véhicules aux besoins des utilisateurs. Un double objectif d’autant plus important que nos clients internes sont les branches métiers qui possèdent le parc », explique Isabelle Reboul, responsable de la cellule.

Depuis sa mise en place, les équipes de la cellule ont beaucoup collaboré avec la branche Infrastructure qui rassemble 80 % du parc ; celle-ci a en charge la gestion, la maintenance et le développement du réseau ferroviaire. Les autres clients sont la DCF (Direction de la circulation ferroviaire) avec 4 % du parc, le fret avec 3 %, la branche proximités (TER, Transilien) avec 5 %, le matériel avec 3 %, sans oublier la sûreté ferroviaire ou les fonctions supports.

Des besoins divers à prendre en compte

Les besoins des branches sont par nature très différents. La branche Infrastructure travaille majoritairement sur des chantiers alors que d’autres activités demandent des véhicules commerciaux. D’où la nécessité de s’intéresser aux attentes de chaque branche. « Cette adaptation a de fait une conséquence économique », constate Isabelle Reboul.

Pour mener à bien ses missions, la cellule rassemble cinq personnes et s’appuie sur un pilote dans chaque branche principale ainsi que sur un réseau d’une trentaine de gestionnaires de parc dans les régions. Actuellement, ces derniers appartiennent principalement à la branche Infrastructure et ont un rôle de relais local : ils pilotent les correspondants présents dans les entités dotées d’une flotte. À noter que ces correspondants peuvent avoir d’autres responsabilités que les véhicules. Sans oublier les deux acheteuses de l’équipe achats avec qui sont construites et mises en œuvre les stratégies d’achat qui portent une partie de la performance attendue. « Avec cette organisation, nous avons ainsi renforcé le réseau en place et œuvrons maintenant à la recherche de synergies et à la création d’un métier reconnu de gestionnaire de flotte », expose Isabelle Reboul.

Première mission menée à bien, la construction, avec la branche Infra-structure, de la charte d’utilisation des véhicules de service. « Nous nous sommes appuyés sur l’expérience de l’Infrastructure. Cette charte constitue le référentiel de la gestion de parc et la base de toutes les démarches de pilotage. »

Une charte utilisateurs et une car policy

La charte référence les droits et obligations des utilisateurs, elle met en avant les bonnes pratiques ou les conditions et les règles d’utilisation des véhicules, comme la « check list » avant de prendre le volant, l’emploi des cartes carburant, etc. « Valable pour toutes les branches de SNCF, cette charte tient sur une feuille recto verso, avec la signature du conducteur et du directeur d’établissement, ce qui souligne son importance », complète la responsable.

La cellule travaille aussi conjointement avec les branches sur leur car policy en cherchant toujours à s’approcher au plus près de leurs besoins. Pour sa part, la branche Infrastructure a déjà rédigé et diffusé sa car policy. « Nous avons collaboré sur ce sujet et notamment mis l’accent sur l’expression des besoins fonctionnels. La DCF a suivi une démarche identique ; quant au fret la construction de sa car policy est en cours », reprend Isabelle Reboul.

En matière d’objectifs, la cellule vise une baisse des coûts de l’ordre de 10 % à périmètre constant en raisonnant en TCO et sur cinq ans à compter de 2012. Cette notion de TCO a été parfaitement intégrée par les clients internes et désormais, les analyses ne se limitent plus au loyer financier mais s’élargissent à la consommation de carburant ou à la TVS. « Le TCO est bel et bien devenu un élément fondateur de notre pilotage : nous suivons le coût de la car policy en TCO et dialoguons avec nos clients internes autour du TCO des modèles », souligne la responsable.

Le TCO, élément fondateur du pilotage de la flotte

Une démarche en TCO d’autant plus positive qu’elle a permis à la cellule de gagner de l’expertise auprès de ses clients internes. « Dans la recherche de la meilleure performance au sens large, la branche Infrastructure a été moteur, en suivant cette idée de l’adéquation du véhicule au besoin, rappelle Isabelle Reboul. Nous avons introduit une véritable culture financière, ce qui a contribué à rapprocher les lignes métiers et gestion-finance qui échangeaient peu auparavant. Un rapprochement important pour réconcilier les volumes, les coûts associés et les variantes. Nous avons convaincu les uns et les autres de raisonner en TCO pour les appels d’offres. » Et en réfléchissant sur la car policy, les gammes, qui n’avaient rien de pléthorique, ont été un peu restreintes, tout en restant dans une perspective de long terme.

Au-delà du TCO, SNCF veut raisonner en coût total de mobilité, c’est-à-dire en TCM. Et cette réflexion autour de la notion de « mobilité de service » ne cible pas la seule flotte mais intègre la location courte durée et les indemnités kilométriques. « Dans chaque cas, nous posons au client interne la question de son besoin fonctionnel et nous cherchons à apporter une réponse qui passera par de la LLD, de la LCD, des IK ou de la LMD », énumère Isabelle Reboul. « Et pour aider nos clients internes à opter pour la bonne formule selon leurs besoins, nous établissons un guide d’orientation du choix », ajoute la responsable.

Adapter au plus près la taille du parc

À périmètre constant, la cellule veut aussi optimiser la taille du parc. Si la hausse continue des dix ans passés a été enrayée, les travaux de maintenance ferroviaire programmés dans les prochaines années sont très importants, ce qui devrait entraîner un accroissement de la flotte. « Un accroissement nécessaire, mais avec un volume maîtrisé, raisonnable et adapté à l’activité », résume Isabelle Reboul. En parallèle, la cellule cherche à diminuer le nombre de kilomètres parcourus en éliminant les parcours qui font doublon. Dans cet objectif, la signature de la charte est efficace, tout comme le logotage systématique des modèles ou la réflexion autour d’un service d’auto-partage en interne.

Ces objectifs supposent aussi d’animer efficacement le réseau des 30 gestionnaires. « L’optimisation du TCO passe par une meilleure connaissance en interne de notre métier et de ses outils. Pour ce faire, nous avons mis à disposition un espace intranet dédié pour nos gestionnaires », note Isabelle Reboul. Avec des référentiels, des bonnes pratiques, des fiches pour suivre et mieux comprendre la réglementation, la gestion des sinistres, etc.

La restitution, objectif central de l’année 2013

Ainsi, pour les gestionnaires, 2013 a été l’année de la professionnalisation de la restitution, avec des documents à l’appui et un travail de toutes les parties prenantes.  » Nous voulons maîtriser la fin de chaîne du véhicule : nous avons donc beaucoup investi sur ce sujet des restitutions », souligne la responsable. Qui met en avant un autre objectif: faire pleinement reconnaître le métier de gestionnaire de flotte au sein de l’entreprise.

Pour conclure, rappelons que la cellule est rattachée à la direction des achats. « Nous travaillons à conjuguer les achats et l’efficacité opérationnelle », résume Isabelle Reboul. L’objectif est sur les rails.