Gestionnaires multi-tâches : un emploi du temps chargé

Pascal Kerbellec, directeur administratif et financier de Bystronic, un fabricant de systèmes pour l’usinage de tôles qui emploie 35 salariés, s’occupe à la fois des finances, des ressources humaines, des services généraux et des systèmes informatiques. Il gère aussi les comptabilités fournisseurs et clients, ainsi que le service de pièces détachées. Le temps consacré aux 24 véhicules de la flotte, tous en LLD, est donc très restreint.

Une des cinq personnes de son équipe administrative, chargée de suivre les services généraux, s’occupe des amendes, des factures et des notes de frais – les collaborateurs se font rembourser le carburant. « Il faut savoir déléguer. Lorsque l’on manage, on ne peut pas s’occuper du suivi quotidien », avance Pascal Kerbellec.

Allier finances et RH

Ce dernier apprécie de chapeauter à la fois les finances et les ressources humaines : « Cela permet de mieux maîtriser les coûts tout en cherchant un bon équilibre entre les finances et l’avantage social que représente le véhicule. Car notre rôle consiste aussi à nous occuper du bien-être des collaborateurs. » Couvrir l’ensemble des domaines concernés par le véhicule, « c’est aussi l’assurance de ne pas avoir d’intermédiaires et d’en référer directement au directeur général. Finalement, c’est être plus réactif », pointe Pascal Kerbellec. Un avantage majeur des petites structures. « Mais avec 50 véhicules de plus, cela ne serait pas gérable. D’autant que la taille de l’entreprise nécessiterait alors une personne aux ressources humaines », estime ce responsable.

Au sein d’entreprises plus importantes, mais toujours de taille moyenne, des découpages s’imposent et plusieurs types d’organisation sont possibles pour gérer la flotte. Première option : un responsable est notamment chargé de la stratégie liée la flotte et des personnes de son équipe de la gestion au quotidien.

Chez le logisticien international Clasquin, Larissa Balandras, responsable des services généraux, travaille avec une assistante administrative dédiée à plusieurs services, et avec des correspondants dans les agences. La limite de cette organisation ? Le nombre de salariés dans un poste au service des collaborateurs et de « leur bien-être. Plus de collaborateurs, cela ferait plus de véhicules, mais aussi de locaux, de bureaux, etc. », note-t-elle.

Des modes d’organisation verticaux…

Outre la flotte en LLD soit 61 véhicules, Larissa Balandras gère la téléphonie, la sécurité, les locaux et le mobilier, les espaces verts, la propreté, l’électricité, la partie sécurité et incendie pour les douze agences françaises de l’entreprise. De multiples activités qui « ouvrent des horizons divers. Cela n’est jamais monotone. La communication est permanente avec les salariés et les fournisseurs. Je n’ai pas l’impression d’être enfermée dans une bulle », remarque-t-elle (voir son témoignage).

Le fonctionnement n’est pas très différent chez Olympus France, fabricant japonais de matériel médical, industriel et d’appareils photographiques. Arnaud Renard, responsable des achats et des services généraux, consacre environ 15 % de son temps à la flotte de 160 VP, « le plus gros poste d’achat », précise-t-il.

« J’évite au maximum d’entrer dans la gestion quotidienne. Trois personnes de mon équipe font l’interface avec les collaborateurs pour les questions sur les véhicules, la téléphonie, les voyages, etc. Elles suivent la vie des véhicules et ces collaborateurs. Je peux donc me concentrer plus sur la stratégie et sur des tâches structurantes. J’interviens sur l’opérationnel seulement quand il s’agit d’arbitrer », détaille ainsi Arnaud Renard.

L’avantage de cette organisation ? « Celui du “back-up“qui procure de la souplesse. Mon équipe peut répondre à toutes les interrogations des conducteurs », assure Arnaud Renard. De son côté, il gère les achats pour les « facilities », c’est-à-dire les bâtiments, le chauffage, la téléphonie, etc. « La logique de mon poste est celle des achats. Dès qu’il y a une négociation tarifaire, je suis dans la boucle », souligne ce responsable en contact permanent avec BMW et Alphabet dans le cadre d’une stratégie mono-constructeur et mono-loueur.

Mais parfois, le découpage de l’organisation s’effectue de façon plus transversale : à l’un les véhicules et les voyages, à l’autre les fournitures et locaux par exemple.

… ou plus transversaux

Nathalie Soulhol, gestionnaire administrative et flotte automobile – soit une centaine de VP en LLD –, est aussi en charge de la politique voyages pour le laboratoire pharmaceutique Takeda France. Elle partage son bureau avec une collègue responsable de la gestion des locaux, des fournitures, des badges d’accès, de la téléphonie, etc. Un tandem qui fonctionne : « Je connais bien son métier et elle connaît bien le mien. Je peux traiter les dossiers de ma collègue quand elle est absente et réciproquement », décrit Nathalie Soulhol.

« Suivre la flotte de A à Z m’amène à ne pas travailler que sur le quotidien mais aussi à me situer dans la prospective, la réflexion et l’analyse. C’est un poste assez complet, estime Nathalie Soulhol. Je consacre environ la moitié de mon temps à la flotte. Je m’occupe aussi de tout ce qui touche à la vie et aux trajets des collaborateurs : leurs voyages, leurs cartes corporate ou le remboursement de leurs frais. C’est assez homogène et cela me donne une vision globale du poste déplacements pour mieux analyser les dépenses », détaille cette responsable.

Nathalie Soulhol apprécie par ailleurs d’élargir son périmètre de compétences : « Je peux effectuer des analyses de coût, ce qui est d’ordinaire plutôt du ressort du contrôleur de gestion, ou travailler sur des projets plus transversaux comme avec un nouveau logiciel de saisie des notes de frais. »

L’externalisation pour gagner du temps

Suivre à la fois les véhicules et les voyages l’amène également à réfléchir aux modes de déplacement les plus judicieux : « Pour une distance importante, je peux suggérer de prendre plutôt le train. Ce qui m’importe, c’est le confort des collaborateurs lors des trajets. Je dois trouver un équilibre entre cet objectif et les coûts pour Takeda », souligne Nathalie Soulhol.

« Acheter et vendre des véhicules, cela ne serait pas gérable », affirme Pascal Kerbellec pour qui l’externalisation des tâches auprès de trois loueurs libère du temps. Et on ne peut pas être bon sur tous les sujets. Il faut savoir faire appel aux compétences externes. » Bystronic a donc fait le choix d’opter pour des contrats incluant l’entretien, les pneus et les pertes financières. « Les salariés connaissent la marche à suivre et ont le numéro vert des loueurs pour les questions liées à l’entretien et aux pneus. Ils se débrouillent avec le loueur qui les oriente », expose Pascal Kerbellec.

Le responsable des achats généraux chez Sapa Building Systems France, fabricant de menuiseries en aluminium sur mesure, est aussi convaincu de l’intérêt de l’externalisation, d’autant qu’il a testé cette année l’achat pour une quarantaine de véhicules. « Cela n’a duré qu’un an. L’achat alourdit considérablement la tâche car il faut s’occuper de tout. L’an prochain, il faudra notamment revendre les véhicules », anticipe ce responsable qui gère à la fois la flotte de 180 VP, activité à laquelle il consacre environ 40 % de son temps, les voyages des collaborateurs et diverses prestations de services comme le gardiennage, le nettoyage des locaux, l’accueil ou la restauration collective.

« Nous allons confier à nouveau aux loueurs le financement des véhicules ainsi que l’entretien, les pneus, l’assurance, les cartes carburant et les boîtiers de télépéage, anticipe-t-il. L’avantage est de bénéficier d’un seul interlocuteur par loueur et d’une seule facture. Je vois bien la différence avec les quarante véhicules en achat : c’est un gain de temps et c’est aussi plus simple pour les collaborateurs », constate le responsable des achats généraux. Qui attend de ses loueurs « efficacité, rapidité et qualité de la réponse » pour perdre le moins de temps possible.

Pour gagner en efficacité, Nathalie Soulhol fonctionne par thématique chez Takeda. Elle traite toutes les factures, véhicules, voyages et frais de déplacement inclus. Ensuite, elle peut se pencher sur l’analyse des coûts. « Mais des tâches comme l’étude des lois de roulage ne concernent que les véhicules, précise-t-elle. Tout est une question d’organisation mais surtout, il ne fait pas avoir les deux pieds dans le même sabot et être proactif, aimer passer du coq à l’âne. Parfois, j’arrive le matin avec des objectifs. Je repars le soir et j’ai fait tout autre chose », relate cette gestionnaire.

Avant tout, gagner du temps

Les renouvellements des véhicules demeurent souvent la tâche la plus chronophage. Chez Olympus France, Arnaud Renard estime que sa charge de travail varie selon les appels d’offres : « C’est plutôt du mi-temps pendant six semaines, entre le dépouillement des offres, l’analyse et les négociations, puis la validation en comité de direction. Mais globalement, c’est assez aléatoire : en fonction des avenants, les véhicules restent plus ou moins 36 mois en parc et les renouvellements s’étalent dans le temps. »

Pascal Kerbellec, qui recourt à trois loueurs avec des contrats de 3 ans/150 000 ou 170 000 km, prépare une trame avec le type de véhicule et quelques marques, les options et la loi de roulage : « Pour gagner du temps, j’envoie ce document aux loueurs pour réaliser un comparatif. Une fois par an, je regarde les kilométrages pour réaffecter les véhicules au sein des deux populations utilisatrices, les techniciens et les commerciaux, afin d’éviter les sous ou sur-kilométrages », explique ce DAF de Bystronic. Certes, en cas de sinistre, ce responsable multi-casquettes est sollicité car il doit prendre une décision qui a un impact sur les coûts : « Les collaborateurs me contactent pour savoir ce qu’ils doivent faire. En dessous d’un niveau de montant, en raison des franchises, j’envoie directement au garage. Pour un sinistre plus lourd, le dossier part aux assurances », détaille Pascal Kerbellec.

« Il faut être très organisé, renchérit le responsable des achats généraux de Sapa Building Systems France, qui n’aime pas être débordé ». Mais aussi trouver des astuces pour gagner du temps et ne pas crouler sous les multiples tâches quotidiennes. Sa recette ? Rendre les conducteurs les plus autonomes possibles.

« Il s’agit de les impliquer tout en leur facilitant la vie. J’ai établi une charte conducteur qui reprend tous les numéros utiles et les questions qu’ils peuvent se poser. Leur donner le maximum d’informations fait gagner du temps à tous », avance ce gestionnaire qui a aussi fait imprimer une carte de visite grand format à glisser dans le vide-poche ou la boîte à gants. « Sur cette carte, précise-t-il, les conducteurs ont les numéros des loueurs, des prestataires, de l’assureur et de l’assistance. Cela évite toute une série de coups de fil et de sollicitations. »

Rendre les conducteurs plus autonomes

Pareillement, les collaborateurs s’occupent de la restitution de leur véhicule. « Dans la charte, le parcours de restitution est détaillé. Ils savent où aller et quoi faire : rendre toutes les clefs, la carte grise, le badge de télépéage, la carte de pétrolier, etc. Nous leur donnons une enveloppe déjà pré-adressée au loueur. Il leur suffit de tout glisser à l’intérieur avec le PV de restitution. Avec quelque quarante véhicules restitués par an, je n’ai jamais eu de problème », assure le responsable des achats généraux de Sapa Building Systems France.

« Nous donnons à tous les conducteurs un guide d’une dizaine de pages afin de les rendre les plus autonomes possibles, témoigne de son côté Arnaud Renard pour Olympus France. Informer est essentiel. Cela leur fait gagner du temps et à nous aussi. Mais cela ne fonctionne pas toujours : certains ont pris de mauvaises habitudes et préfèrent téléphoner au moindre pépin plutôt que d’ouvrir ce document. Je réfléchis donc à une solution alternative, comme des instructions et numéros de téléphone directement accessibles sur leur Ipad. Mais c’est aussi une question d’éducation et ce n’est pas toujours simple en termes relationnels. »

D’autres PME n’ont pas fait ce choix. « Nous voulons être disponibles pour les collaborateurs de la livraison à la restitution du véhicule, bien qu’ils possèdent un livret d’accueil remis par le loueur. Leur travail est plus important que la gestion du véhicule. En cas de sinistre par exemple, ils remplissent le constat et je prends le relais. Mon rôle est de faciliter la vie des salariés », résume Larissa Balandras pour Clasquin.

Pour le spécialiste de l’informatique Pygram, Régis Tersiquel ne dit pas autre chose. Pour la gestion des vingt véhicules de la flotte, ce responsable administratif et financier est secondé par une personne chargée entre autres de la logistique : « Elle prend les rendez-vous pour l’entretien des véhicules et les amène, s’occupe des devis pour les pneus, etc. car les salariés n’ont pas le temps. Je préfère voir un commercial chez un client plutôt qu’il perde du temps à aller dans un garage » (voir le témoignage de Régis Tersiquel). Une bonne conclusion.