La fusion : un levier d’ optimisation ?

Période critique, la fusion de deux flottes oblige les entreprises à arbitrer entre des méthodes divergentes. Les responsables en profitent-ils pour optimiser la flotte ou se contentent-ils de gérer l’urgence ? Des éléments de réponses à travers les témoignages de gestionnaires de parcs et des avis d’experts.

- Magazine N°120
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La fusion de parcs automobiles constitue un moment important dans la vie d’un gestionnaire de parc. Politiques flottes différentes, inflation des loueurs, des marques…, le responsable de la fusion devrait tout mettre à plat et analyser les différents postes budgétaires pour élaborer de nouveaux processus à partir des meilleures pratiques observées dans chacune des deux entreprises. Dans les faits, le gestionnaire prend-il le temps d’analyser les deux méthodes de gestion ? La politique flotte de l’entreprise qui achète est-elle celle qui prédomine ? Comment sélectionner le ou les loueurs qui vont conserver la flotte ? La fusion est-elle l’occasion d’analyser tous les coûts ? Enfin, au-delà de tous ces éléments, la fusion est-elle un élément positif pour la gestion d’un parc ? Autant de questions auxquelles doivent répondre les entreprises lorsqu’elles fusionnent leurs parcs automobiles.

Priorité à l’acheteur

L’annonce du rachat de Pharmacia par Pfizer a été faite en juillet 2002. La fusion effective des deux laboratoires pharmaceutiques a commencé en mai 2003. Alors que la flotte de Pfizer comptait 2 500 véhicules, celles de Pharmacia réunissait 800 unités. Dans leur catalogue, les deux entreprises avaient trois constructeurs en commun : Audi, Volkswagen et Renault. De son côté, Pfizer proposait également Mercedes et BMW à ses collaborateurs. « Lors de la fusion, c’est la politique flotte de Pfizer qui a prévalu car il s’agissait de la société qui réalisait l’acquisition », explique Fabrice Rols, actuel responsable du parc, qui précise : « cela dit, des idées issues de Pharmacia ont été retenues ». En matière d’assurance, ce sont également les processus en usage chez Pfizer qui ont été adoptés. « Chez Pfizer, nous avions mis en place une charte collaborateur qui reprenait toutes les démarches depuis la commande jusqu’à la restitution, reprend Fabrice Rols. Disponible sur l’Intranet, elle a été reprise pour l’ensemble du parc après avoir été harmonisée ». Les deux laboratoires pharmaceutiques ne géraient pas de la même manière les avantages en nature : Pfizer fonctionnait sur un mix entre avantage en nature et prime pour usage privé alors que Pharmacia déclarait uniquement des avantages en nature. « Nous avons mis différents chantiers en place, explique Fabrice Rols, avec en tête une ligne directrice : privilégier ce qui se faisait chez Pfizer. Il a fallu également gérer la restitution des véhicules des collaborateurs qui partaient à la suite de la fusion. Parallèlement, les collaborateurs en attente de reclassement ont conservé leurs véhicules pendant cette période ». A noter enfin : Pharmacia ne travaillait qu’avec Arval alors que Pfizer faisait appel non seulement aux services de la filiale de BNP Paribas, mais aussi à ceux de LeasePlan.

Des compensations salariales

Les responsables des parcs Pharmacia et Pfizer ont mené la fusion ensemble. Ils étaient épaulés par les services achat en matière de budget. « Arval était impacté également par cette fusion, constate Fabrice Rols. Son équipe a donc été impliquée dans la fusion. Pfizer souhaitait que la fusion soit la plus rapide possible. En parallèle, il y avait une contrainte en matière de ressources humaines : il fallait harmoniser le catalogue et le soumettre au CE. Cela dit, la fusion s’est faite assez vite car la nouvelle politique flotte a repris les véhicules proposés par Pfizer à ses collaborateurs. Ceux-ci avaient une meilleure motorisation et des équipements supérieurs. A titre d’exemple, chez Pharmacia, les collaborateurs étaient obligés d’acheter leurs autoradios ». Les politiques flottes de Pfizer et de Pharmacia distinguaient deux types de destinataires des véhicules : les sédentaires et les itinérants. Les car policies étaient semblables pour les itinérants. En revanche, Pharmacia proposait des véhicules à des sédentaires qui, pour le même rang hiérarchique, n’en disposait pas chez Pfizer. « Des collaborateurs de Pharmacia se sont retrouvés sans voiture, explique Fabrice Rols. Nous avons donc mené des négociations individuelles avec compensations salariales, puis nous avons récupéré les véhicules avant de les réaffecter puis de les restituer ».

La politique flotte de Pfizer a donc prévalu. « Chez Pharmacia, les collaborateurs ont bien accepté cette politique et ce, d’autant plus, que les véhicules proposés étaient mieux équipés chez Pfizer, insiste Fabrice Rols. Seul le calcul de l’avantage en nature était moins favorable, mais, au final, les collaborateurs de Pharmacia s’y retrouvaient ».

Des évolutions inéluctables

Côté loueur, LeasePlan fournissait les deux tiers de la flotte de Pfizer. Après la fusion, c’est désormais Arval qui détient les deux tiers de la flotte. « Nous avons renégocié les accords », concède Fabrice Rols. Et le gestionnaire de parc de Pfizer de préciser que la fusion n’a pas été l’occasion de revoir les processus mis en place : « nous avons repris les règles qui étaient formalisées dans la charte auto de Pfizer. Il y a eu des évolutions, mais qui auraient eu lieu même s’il n’y avait pas eu de fusion ». La fusion n’a pas non plus servi de déclencheur pour mener une vaste réflexion sur les coûts. « Le problème a été d’homogénéiser le parc, de simplifier le calcul de l’avantage en nature. La gestion des coûts n’est venue qu’ensuite, à partir de 2004. Pour les constructeurs, nous avons lancé un appel d’offres européen qui a été remporté par VAG. Désormais, nous avons deux marques au sein de notre flotte pour notre force de vente : Volkswagen et Audi. Enfin, nous avons lancé un appel d’offres mondial pour la location longue durée et Arval n’a pas été retenu. Mais nous avons démontré au siège qu’Arval était le plus performant pour nous ».

Vers l’externalisation

Dernière évolution en date, en septembre 2005, la gestion de parc a été modernisée grâce à l’adoption du logiciel Winflotte. « Grâce à cet outil, nous assurons davantage de pilotage et moins de gestion au jour le jour », constate Fabrice Rols. Les ressources dédiées aux différentes flottes ont été réorganisées. Les deux collaborateurs de Pharmacia dédiés aux véhicules ont quitté l’entreprise alors que les trois gestionnaires de parc de Pfizer sont restés. « Ce changement nous a incités à repenser notre organisation. Ainsi, nous avons externalisé les tâches qui n’avaient pas de valeur ajoutée comme la saisie dans Winflotte assurée désormais par Delta Tech, l’éditeur du logiciel ». Et Fabrice Rols de conclure : « la fusion a constitué un point positif pour la gestion de flotte puisque notre manière de travailler aujourd’hui est plus efficace et plus rationnelle. Nous avons davantage de véhicules en parc, mais nous sommes moins nombreux pour les gérer. Nous travaillons plus étroitement avec les loueurs avec lesquels nous sommes plus exigeants. La fusion nous a permis de nous remettre en question. C’est un côté positif à moyen et long terme. Le côté négatif : la surcharge de travail et le temps d’adaptation nécessaire à l’harmonisation. »

Rationalisation

Pitney Bowes, spécialiste du traitement du courrier, a racheté Secap en 2001. La fusion a eu lieu en juillet 2003 et les parcs ont fusionné en décembre 2003. Secap affichait un parc de 380 véhicules alors que Pitney Bowes France n’en totalisait que 100. « Depuis 2001, Secap était propriétaire du logiciel Parck, explique Brigitte Jouffroy, responsable du parc automobile. Nous avons intégré tous les véhicules de Pitney Bowes sur notre logiciel ». Les constructeurs présents au sein des deux flottes n’étaient pas les mêmes : Secap privilégiait les marques françaises (Peugeot, Citroën et Renault) alors que Pitney Bowes roulait avec des véhicules proposés par Opel et BMW. « Dans un premier temps, nous avons laissé toutes les marques puis, ensuite, nous avons supprimé Opel », se souvient Brigitte Jouffroy. En matière de financement, les deux flottes étaient gérées en location longue durée. En revanche, les prestataires différaient d’un parc à l’autre. Ainsi, la flotte de Secap faisait appel à la Diac, ING Car Lease et Crédipar alors que Pitney Bowes avait retenu LeasePlan et GE Fleet Services. Désormais la flotte est financée à 90% par GE Fleet Services et à 10 % par Crédipar. « La politique de Pitney Bowes, explique Brigitte Jouffroy, est de ne retenir qu’un seul loueur, GE en l’occurrence ». En l’espèce, le groupe qui s’est porté acquéreur, Pitney Bowes, a imposé sa politique à la société rachetée, Secap. Mais toute règle souffre des exceptions. « Ainsi, précise Brigitte Jouffroy, certains collaborateurs souhaitent rouler en Citroën. Les tarifs consentis par Crédipar sont plus intéressant que ceux de GE pour cette marque précise. Voilà pourquoi nous avons conservé Crédipar. Cela dit, nous éliminons petit à petit les véhicules financés par Crédipar. Et ce, d’autant plus que le groupe a lancé en 2005 un appel d’offres européen remporté par GE Fleet Services ».

Les meilleures pratiques à la loupe

Les politiques flottes ont également été harmonisées. Ainsi, une dizaine de techniciens de Pitney Bowes s’est retrouvé avec des véhicules de catégorie inférieure. « Ca a coincé, mais pas trop fort », avoue Brigitte Jouffroy. Autre différence, les techniciens de Pitney Bowes pouvaient utiliser leurs véhicules le week-end contre une contribution alors que ce n’était pas le cas pour ceux de Secap. A l’issu de la fusion, tous les techniciens peuvent désormais prendre leurs véhicules le week-end. « Inutile de vous dire que nous n’avons pas eu de grèves sur ce point, » plaisante la responsable du parc. En revanche, Pitney Bowes avait mis en place un système de gratifications et de pénalités en fonction de la sinistralité. Les responsables de l’entreprise ont voulu reprendre ce dispositif pour l’ensemble de la flotte mais les syndicats de Secap ont refusé. Quoi qu’il en soit, la stratégie de l’acquéreur n’a pas été appliquée aveuglément pour la nouvelle flotte issue de la fusion. Chaque règle semble avoir été mûrement pesée et les meilleures pratiques ont été retenues.

La partie émergée de l’iceberg

« Lorsque l’un des parcs compte 500 voitures et l’autre 50, il ne s’agit pas d’une fusion car le système de la plus grande flotte est conservé. Le problème se pose quand chacun des parcs rassemble 250 voitures ». Xavier Bénard est responsable du développement et des services chez Aon Auto. La filiale du courtier en assurance spécialisée dans le fleet management propose depuis 2002 Aon Transition, service qui permet d’assurer la continuité des services quand l’entreprise change de loueurs ou fusionne. A ce titre, Aon Auto a une vision complète des changements qui interviennent lorsque deux flottes sont intégrées. « Lors d’une fusion, la car policy est la partie émergée de l’iceberg car elle touche aux avantages du collaborateur, explique Xavier Bénard. Lorsque que celui-ci doit passer d’une Mégane 4 places à un véhicule utilitaire 2 places, ça grince. C’est un sujet qui passe par la direction des ressources humaines. Et là, il ne s’agit pas de mettre la pression sur les collaborateurs de l’entreprise rachetée car ils sont susceptibles de partir. C’est pour cette raison que les différences de politique flotte sont étudiées avant de commencer la fusion, en amont ».

En général, si la nouvelle car policy est moins favorable pour le collaborateur, il n’y a pas de compensation. « En revanche, note Xavier Bénard, si l’entreprise veut conserver le collaborateur, elle introduit des passe-droits lors du renouvellement. Les véhicules apparaissent rarement dans le contrat de travail, mais si c’est le cas, les conditions restent les mêmes. Sans clauses contractuelles, il peut y avoir des passe-droits au cas par cas ».

Une lutte acharnée

A titre d’exemple, lorsqu’Alcatel a racheté Newbridge, les collaborateurs de cette dernière entreprise bénéficiaient d’un véhicule de fonction, clause qui figurait dans le contrat de travail. Or ce n’était pas le cas chez Alcatel. La politique flotte d’Alcatel a été appliquée à la nouvelle flotte et des négociations ont eu lieu au cas par cas avec les collaborateurs de Newbridge. Des primes ont été versées pendant 18 mois en guise de compensations.

Reste à piloter la fusion des parcs. Qui prend les décisions ? Pour Xavier Bénard, la fusion est menée au jour le jour par le gestionnaire de flotte, l’harmonisation des parcs sur le long terme étant pris en charge par les achats. Et en matière de financement, la bagarre est rude entre les différents loueurs présents auparavant dans les deux flottes. « S’il y a deux loueurs de chaque côté, deux prendront la porte. Pour les loueurs, le risque est maximal. Ils se livrent une querelle acharnée pour conserver la flotte au moment du renouvellement ». Et de préciser : « si l’une des deux flottes se détache, c’est en général son loueur qui prend la main avant de lancer un nouvel appel d’offres dans l’année. C’est l’occasion de tout remettre à plat ».

Le gestionnaire sur un siège éjectable

Avant la fusion, chaque entreprise disposait de ces propres responsables de flotte. A l’issu de la fusion, les équipes sont-elles réorganisées ? La fusion s’accompagne-t-elle de départs ? « Oui, systématiquement, répond Xavier Bénard. S’il existait deux flottes de 250 véhicules gérées chacune par deux gestionnaires, la nouvelle flotte ne va mobiliser que deux personnes. Deux gestionnaires vont être réaffectés ailleurs. En général, les gestionnaires de parc ont d’autres activités. Ils basculent complètement sur leur métier principal. Quoi qu’il en soit, une fusion sert à réaliser des économies d’échelle. La réduction des effectifs est inéluctable à terme. Elle ne se fera pas tout de suite, mais dans les 18 mois suivants ». Reste qu’un gestionnaire est chargé de mener à bien la fusion. Ce responsable doit souvent faire face à deux cultures d’entreprise différentes et donc, à deux techniques pour gérer la flotte. La méthode la plus logique consisterait à recenser les meilleures pratiques dans les deux flottes et à les appliquer pour la nouvelle. « S’il y a une grosse différence de fluidité entre les deux équipes, le responsable de la fusion adopte les meilleures pratiques de chacune des deux flottes, juge Xavier Bénard. Mais, en général, l’une des deux équipes de gestion se détache. Un leader est nommé et il vient avec ses propres pratiques. Ensuite, il peut adopter les meilleures pratiques de l’autre équipe au fur et à mesure de la fusion. Quoi qu’il en soit la flotte est un élément secondaire quand deux entreprises fusionnent. L’attention se porte sur elle, mais ce n’est pas une priorité. L’harmonisation se fait à 12 mois et non pas dans les 15 jours. Avant de s’occuper de la flotte, il y a beaucoup à faire ». Et de conclure : « la fusion peut être positive pour la gestion d’une flotte. Les données analytiques de chacun des parcs sont observées. Les positions de chacun sont normées et les pratiques anormales sont chassées. La fusion met en lumière les différences de pratiques et permet de mieux comprendre les modes de fonctionnement. » Reste un élément négatif qui pèse sur les gestionnaires de parc : l’incertitude quant à la pérennité de leur poste. Difficile d’être serein quand vous réalisez que vous êtes assis sur un siège éjectable.