DRH, RSE, représentants du personnel : les clés de la négociation

Ancien policier et fondateur de la branche négociation du Raid (Recherche, Assistance, Intervention, Dissuasion), Laurent Combalbert est aujourd’hui formateur, auteur de l’ouvrage Negociator paru chez Dunod et président de TTA (The Trusted Agency), un cabinet de conseil en négociation.

« J’ai récemment formé des gestionnaires de flotte à la négociation. C’est un public nouveau pour moi, note Laurent Combalbert. Leur position est intéressante et extrêmement compliquée. Ils se situent entre l’enclume et plusieurs marteaux : celui du financier demandant une réduction des coûts ; celui du DRH (qui peut imposer de respecter l’avantage en nature lié à un véhicule) ; sans oublier le maillet des collaborateurs qui souhaitent bénéficier du modèle le plus prestigieux possible. »

Pour le gestionnaire de flotte, cette situation difficile ne peut qu’engendrer une multitude de négociations, selon Laurent Combalbert.

Des injonctions contradictoires

« Or, si un commercial est armé et formé à ces techniques, c’est moins vrai de ce gestionnaire mis au centre d’injonctions contradictoires. Comme celle d’exiger de belles voitures qui doivent coûter de moins en moins cher et offrir un rayon d’action important, tout en roulant en électrique. Pour ce gestionnaire, la négociation est constante en interne comme en externe, avec la quasi-obligation de satisfaire tout le monde. Avec aussi la nécessité de disposer d’outils pour ne pas tomber dans le piège consistant à toujours dire oui à tous et/ou à ne pas savoir comment dire non… », conclut ce consultant. Dès lors, comment négocier si l’on est pas négociateur de formation ? La méthode Combalbert peut être l’une des solutions. Elle se divise en quatre moments principaux : la préparation à la négociation, le négociable et le non-négociable, l’empathie et l’assertivité et, enfin, une fiabilité dans la durée. En voici le détail.

1. La préparation à la négociation

La préparation de la négociation constitue la base de toute tractation. Il faut travailler en amont une négociation dont la réussite correspond, selon les spécialistes de la question, à 80 % de préparation et 20 % d’improvisation. Et c’est aussi dans de bonnes préparations que résident les bonnes improvisations.

Cette préparation possède une dimension technique. « Nos discussions se doivent de l’être », valide Hervé Foucard, chef du service technique des transports automobiles municipaux de la ville de Paris, à la tête de 2 636 véhicules à moteur, 655 vélos et d’une quinzaine de gestionnaires de flotte. « Chez nous, une réunion est organisée régulièrement avec les utilisateurs des véhicules et les représentants du personnel. L’idée est de se mettre d’accord pour éviter les accidents, limiter les déplacements, améliorer les conditions de conduite et prévenir les maladies professionnelles de type troubles musculo-squelettiques », énumère ce responsable.

Une dimension technique

En résumé pour Hervé Foucard, il convient d’examiner très précisément les besoins de ses « clients internes » et d’y répondre au mieux. « Nous sommes dans un environnement ISO 9001 avec une écoute de la demande des services. Nous avançons ensuite une solution. C’est un système d’allers-retours dans les discussions et nous sommes parfois obligés de faire des choix techniques et de proposer, par exemple, une citerne de 50 l quand la demande était de 90 l », illustre ce responsable

Cette dimension technique est confirmée par Pierre-Thomas Blaise, directeur du parc matériel de la métropole de Bordeaux, soit un total de 4 500 véhicules. « Notre lien avec la DRH est technique. Lorsqu’un véhicule est attribué, les RH nous demandent son coût pour déterminer l’avantage en nature. De la même façon, la négociation avec les instances représentatives du personnel est restreinte. Nous passons en comité technique pour expliquer un changement de la car policy. C’est tout. Dans le privé, on peut se servir des véhicules comme un outil de management. Ce n’est pas le cas dans le public », expose Pierre-Thomas Blaise.

Mais au-delà de la technique, la préparation à la discussion exige un travail sur soi. « Cela demande de sortir des représentations stériles et fausses que l’on a des autres parties », précise Jean-Claude Nédélec, consultant formateur pour Ned Up Consulting. Ce cabinet de conseil est centré sur l’accompagnement des managers et des représentants du personnel pour améliorer le dialogue social. Il dispense ainsi un cursus de trois jours, « Formation commune pour un dialogue social de qualité ».

« Cette formation permet de réfléchir sur les raisons d’une bonne négociation sociale : est-ce un combat nécessitant un rapport de force ou est-ce un acte important car chacun a besoin de reconnaissance ? Cela demande d’avoir la bonne vision d’un bon dialogue social. Il s’agit de négocier pour faire avancer les choses, mais pas d’une obligation inintéressante imposée par la loi – la possible vision des managers –, ni d’un moyen de se sortir de son travail au quotidien – la tentation des représentants du personnel », décrit ce consultant.

2. Le négociable et le non-négociable

Le deuxième temps d’une bonne négociation vise, avant toute discussion, à définir ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas. S’il y a obligation de réduire le budget automobile de 40 %, impossible de garder des berlines allemandes pour tout le monde… Il faut donc préparer l’argument : baisser en gamme une flotte est un choix financier non négociable par décision de la direction générale qui a établi la stratégie de l’entreprise.

Dès lors, le gestionnaire de flotte doit définir le périmètre de négociation mais aussi préciser qu’il a des marges pour satisfaire ses interlocuteurs. Ces marges de discussion sont à définir avec les services financiers et RH. Cependant, ce gestionnaire doit bénéficier d’un mandat pour offrir une compensation : une finition supérieure, une couleur, un élément valorisant l’échange. En conséquence, aucune des deux parties « ne perdra la face ».

Donner du sens

C’est notamment la technique employée par Nathalie, elle a préféré garder l’anonymat, gestionnaire de 200 véhicules dans le secteur des services en région parisienne. « J’ai dû construire une négociation lors de la mise en place de la dernière car policy. Ce n’était pas à proprement parler une négociation : nous avons informé les salariés que nous allions passer du diesel à l’essence. Ils ont râlé car la hausse du prix du carburant touchait directement leurs rémunérations. Mais c’était une décision de la direction. J’ai bâti un argumentaire expliquant pourquoi il fallait verdir la flotte. Ceci précisé, il y a eu, in fine, acceptation car nous avons en contrepartie offert aux collaborateurs des modèles qui leur ont beaucoup plu comme des Hyundai Tucson et des Kia », poursuit cette responsable.

Mélaine Pouchain-De Vita, responsable mobilité de déplacement et environnement de travail a, elle, instauré le crédit-mobilité cette année chez le grossiste en produits alimentaires et en équipements Metro France. Entre l’idée de départ et son aboutissement, il a fallu environ deux ans. « Pour faire accepter ce crédit-mobilité, j’ai dû donner du sens à la démarche, rappelle Mélaine Pouchain-De Vita. Expliquer pourquoi une mobilité verte anticiperait les nouvelles valeurs des jeunes candidats, et souligner la volonté de s’appuyer sur une marque employeur attrayante pour attirer les candidats que l’on peine à embaucher. Il faut aussi savoir trouver les bons partenaires et convaincre la RH car ces politiques concernent la question des salaires et la marque employeur. Et cette démarche peut être compliquée : j’ai suggéré de développer le forfait mobilités durables mais cela n’a pas été accepté », relate Mélaine Pouchain-De Vita, entre autres responsable d’une flotte 900 véhicules.

3. L’empathie et l’assertivité

Une négociation repose essentiellement sur deux qualités humaines : l’empathie et l’assertivité. L’empathie consiste à écouter son interlocuteur avec bienveillance. Le gestionnaire de flotte doit donc lancer des négociations en « écoute engagée ». Il faut aussi apprendre à se connaître et à se respecter. Ce gestionnaire est à la disposition de ses clients internes et externes. Cela signifie que la négociation ne se déroule jamais entre deux portes. Il ne faut donc pas prendre les demandes à la légère et consacrer du temps à chacun. Le gestionnaire comprendra alors pourquoi le salarié peut être mécontent de voir sa voiture de fonction baisser en gamme. Mais il faut aussi savoir faire preuve d’assertivité. Cela désigne la capacité à s’exprimer et à défendre ses arguments en acceptant que l’autre ait un avis contraire.

La clé de la communication

Kamel Amara est directeur général adjoint au capital humain de l’entreprise de BTP Fayat Énergie Services, soit 3 000 salariés pour 300 véhicules de fonction. Il vient de lancer un plan de mobilité d’entreprise dont un forfait mobilités durables officialisé en juin 2021, le recours au télétravail, un crédit-mobilité, etc. « Sur ce type de sujet, la DRH doit être moteur car notre but est d’améliorer la qualité de vie au travail des collaborateurs, notre attractivité comme employeur et notre image RSE, estime Kamel Amara. Et pour que les salariés nous suivent, nous avons prévu une politique de communication pour expliquer notre politique de mobilité. Cette “com“ constitue un des éléments les plus importants pour convaincre », note ce dirigeant.

Par la suite, Fayat Énergie Services a lancé sa politique de mobilité en créant un site pilote de cent collaborateurs. « Cela nous a permis de tester cette politique et de rectifier le tir si besoin. Ensuite, quand nous avons jugé que le tout était opérationnel, nous avons déployé cette politique auprès de tous les collaborateurs », reprend Kamel Amara. Concrètement, l’entreprise a employé tous ses moyens de communication en interne comme en externe pour faire connaître sa politique et ses changements au plus grand nombre : internet, réseaux sociaux internes, Linkedin en externe. « Car nous sommes aussi analysés de l’extérieur, précise Kamel Amara.

Il est pareillement très important de s’appuyer sur la filière managériale et les partenaires sociaux, recommande ce représentant de Fayat Énergie Services. « Ainsi, nous avons formé tous nos cadres pour qu’ils relaient l’information. Ensuite, nous avons consulté les partenaires sociaux qui ont donné leur avis, précisé des points d’amélioration. Ces derniers ont été moteurs de cette politique car une nouvelle mobilité plus respectueuse de l’environnement représente un sujet qui fédère », conclut Kamel Amara.

4. La fiabilité dans la durée

Dernier point, le gestionnaire de flotte doit inscrire les négociations dans la durée en se montrant fiable. Il ne peut donc y avoir de dérogation ou de passe-droit. Cela mettrait en jeu la fiabilité de la fonction et sa crédibilité. Mais cela nécessite aussi de ne pas céder à la pression, d’être optimiste et sûr de soi. Attention toutefois à ne pas complexifier les dispositifs : les collaborateurs ne sont pas des experts, il faut donc faire preuve de pédagogie et vulgariser les politiques de mobilité.

C’est par exemple la façon de faire de Jessica Fouilleul, DRH de Wojo, une PME de 100 salariés, spécialiste de la location d’espaces de cotravail. Cette DRH a proposé cette année un forfait mobilités durables à l’ensemble des collaborateurs. « C’était leur demande, insiste-t-elle. Ils voulaient rouler en vélo dans le contexte du covid-19 et d’une certaine peur des transports en commun. Pour impulser cette politique, j’ai tout d’abord mené une enquête auprès des salariés pour recueillir leurs avis. J’ai aussi discuté avec les organisations syndicales pour connaître leurs impressions sur ce sujet de mobilité. J’ai également mis dans la boucle notre CSE qui était favorable. Les salariés ont appuyé et le comité de direction a suivi », détaille cette responsable. Qui a aussi largement misé sur la communication en interne pour faire passer le message.