Optimisation : une bataille poste par poste

Si toutes les entreprises ne maîtrisent pas véritablement le TCO de leur flotte, elles n’en lancent pas moins des démarches multiples pour réduire les coûts, en actionnant tous les leviers à leur disposition. Avec des résultats à la clé. Passage en revue des pistes suivies, qu’elles soient déjà bien connues ou plus innovantes, témoignages à l’appui.

- Magazine N°219
1160
Optimisation : une bataille poste par poste

Mais après tout, est-ce si grave de ne pas calculer au centime près ce fameux TCO, du moment que l’on gère sa flotte au cordeau ? « Le TCO sert à faire des choix, donc s’il est biaisé, les choix qui en découlent risquent d’être inappropriés », prévient Robert Maubé, directeur du cabinet RRMC, spécialiste de la gestion des flottes d’entreprise et consultant pour Flottes Automobiles.

En effet, après la masse salariale, la mobilité constitue bien souvent le deuxième ou le troisième poste de dépenses supports dans une société, d’où l’importance de l’enjeu d’une rationalisation de la gestion d’un parc.

« Le TCO se décompose en trois classes de coûts sur lesquels on actionne des leviers différents », rappelle le consultant. Premièrement, les coûts incompressibles liés au choix du modèle qui comprennent le loyer financier, l’entretien, les pneus et la fiscalité. Que la voiture roule ou pas, ces frais sont fixes pendant toute la durée de détention.

Le deuxième segment se compose des coûts d’exploitation variables, à savoir : le carburant, la maintenance due à l’usure, les frais de restitution et la sinistralité. Une catégorie de coûts étroitement dépendante du comportement du conducteur.

Un TCO mais trois classes de coûts

Enfin, la troisième classe de coûts est liée au mode de gestion : le choix du financement, la car policy, la capacité de négociation avec les fournisseurs, l’aptitude à établir une charte automobile et à la faire respecter, ainsi que le management avec les bons outils de gestion.

Sur ce vaste chantier, par où commencer ? « Les leviers d’optimisation se retrouvent partout et ne sont pas forcément en lien avec la taille de l’entreprise », souligne Maxime Sartorius, président de Direct Fleet, spécialiste de la gestion de flotte. La maturité de l’approche dépend essentiellement de l’histoire et de la culture de la société ou de la collectivité. Pour sa part, le département de l’Hérault, à la tête de plusieurs milliers de véhicules, a mené une réflexion globale sur son parc et son usage. Avec, entre autres réalisations, la création d’un pool. « Nous avons généralisé la mutualisation des usages de berlines à travers un déploiement massif de pools. En deux ans, nous avons multiplié le nombre de pools par deux en passant de sept à quinze, soit 150 VL », résume Guillaume Itier, directeur du matériel et des travaux (voir le témoignage).

À noter que pour le département de l’Hérault, l’adhésion des collaborateurs à cette utilisation partagée a été grandement facilitée par un équipement historiquement important en distributeurs automatiques de clés (DAC), à l’origine destiné à servir de carnet de bord virtuel pour les ateliers d’entretien. Avec des résultats : « Seules 20 % des berlines du département (sur un total de 457) ne sont pas couvertes par les 55 DAC déployés sur ses sites », se réjouit Guillaume Itier.

Avec les pools, les flottes gardent le nord

La direction du matériel et des travaux du département a aussi accompagné ce changement d’usage avec la mise en place d’un référent par service, interlocuteur centralisé des agents pour toutes leurs questions concernant les véhicules en pool. En outre, trois gestionnaires ont été affectés pour répondre aux sollicitations de ces référents. « Cette mobilisation a permis de faire en sorte que la mutualisation ne se fasse pas au détriment de la facilité de déplacement des agents », conclut Guillaume Itier.

Parmi les multiples pistes suivies par la ville de Lyon autour de ses 828 véhicules, l’équipe de gestion de la flotte a pareillement joué la carte de la mutualisation par le biais de pools, avec à la clé la disparition de 70 véhicules (voir le témoignage).

En parallèle, les équipements ont été rationalisés afin de diminuer la prise au vent et la consommation, tout en menant une politique de standardisation afin de fluidifier la gestion. « En bannissant les options accessoires et en restreignant les équipements, nous avons réussi à dégager des économies sur les coûts d’entretien et de réparation », se félicite Christian Gardin, à la tête du service logistique, garage et festivités.

Là aussi, les résultats sont au rendez-vous. Cette stratégie de contrôle et de rationalisation menée à Lyon a généré des baisses continues de consommation depuis 2008, « soit plus de 5 % en moyenne annuelle », pointe le responsable.

À une autre échelle, un travail de rationalisation a été déployé chez GRTgaz. « Nous avons mené une démarche en profondeur d’harmonisation et de réduction du parc, passé de 1 380 véhicules en 2010 à 1 220 en 2016, témoigne Bernard Falcou, responsable du département véhicules au sein de la direction achats approvisionnements logistique. Cette rationalisation se concrétise par le choix d’un seul modèle par catégorie et la définition d’un parc type de véhicules par équipe (nombre et catégorie) » (voir le témoignage).

Rationalisation, harmonisation, standardisation

Une recette pas forcément transposable à toutes les flottes, d’après Maxime Sartorius, de Direct Fleet : « Parfois, la simplicité est l’ennemi de la rationalité », assène le fleeter. Et de citer l’un de ses clients qui donnait le même modèle familial à tous ses commerciaux sans distinction, alors qu’en scindant le segment en plusieurs catégories, il a pu attribuer de petits modèles de type Clio aux jeunes commerciaux célibataires, et des monospaces aux seniors et aux chargés de famille.

Idem pour la logique de recentrage sur un interlocuteur unique, jugée sévèrement par le consultant : « Une erreur fréquente consiste à tout centraliser auprès d’un seul loueur en tablant sur les économies de gestion et la facilité d’organisation que présente un seul interlocuteur. Or, la mise en concurrence des prestataires de LLD reste un facteur clé d’économies, de l’ordre de 5 à 10 % en passant d’une solution mono-loueur à deux fournisseurs. »

La grande question : un ou plusieurs loueurs ?

Ce n’est pourtant pas l’option retenue par le spécialiste du chauffage BDR Thermea qui a confié sa flotte de 400 véhicules en France à un seul loueur, sans pour autant lui donner carte blanche sur la maîtrise du TCO (voir le témoignage).

« Nous travaillons à livre ouvert avec le loueur, LeasePlan, et nous passons en revue toutes les composantes du TCO, en négociant âprement les taux d’intérêt et la valeur de revente », décrit Jérôme Dutrey, directeur des achats indirects de BDR Thermea.

L’entreprise a aussi instauré des négociations tripartites avec les constructeurs. Ce changement de méthode par rapport à la situation antérieure, où BDR Thermea laissait le loueur mener les négociations avec les constructeurs, a fait gagner plus de cinq points sur la valeur des véhicules.

« Notre implication en direct vis-à-vis des constructeurs automobiles a décuplé notre poids dans les négociations et a aussi contribué à affiner notre référencement et la rationalisation de la car policy en fonction des efforts consentis par les constructeurs au fil des échanges », complète Jérôme Dutrey. Un exemple qui prouve qu’externalisation ne rime pas forcément avec non-implication.

Quel périmètre pour les prestataires ?

Toujours chez BDR Thermea, le loueur gère la maintenance et les cartes carburant mais le directeur des achats a jugé plus judicieux de sortir les pneus du périmètre de la LLD pour les confier à un prestataire en ligne, Wyz Entreprises, plus compétitif. Ce qui lui fait gagner une dizaine de points d’économie grâce à l’achat au réel et à des prix plus avantageux, tout en facilitant la gestion du montage et de l’échange de pneus hiver/été.

« Nous avons aussi introduit des cartes de carburant d’hypermarché multi-enseignes avec un maillage du territoire satisfaisant, ce qui génère des économies par rapport aux cartes de pétrolier, précise Jérôme Dutrey. Bien qu’il ne soit pas facile de vaincre les résistances des grands rouleurs attachés à leurs habitudes et aux avantages, même symboliques, des cartes de pétrolier. »

À l’avenir, ce directeur achats compte monter en puissance sur ce sujet en renforçant la pénétration de ces cartes dans les pratiques, soit en adoptant une démarche incitative pour pousser à l’adhésion des collaborateurs, soit en restreignant tout simplement leurs choix.

« Le TCO est une bataille à mener poste par poste, souligne pour sa part Dominique Allain, directeur général d’Autovista France, spécialiste des données du secteur automobile. Avec un focus particulier sur le coût de la dépréciation qui pèse entre 40 et 49 % du TCO. Autant dire que la maîtrise de la valeur résiduelle est un levier clé dans l’optimisation du coût d’usage des véhicules. »

Un élément important à garder en tête au moment de choisir les modèles composant sa car policy : ne pas se focaliser uniquement sur la remise faciale consentie par le constructeur, mais raisonner également en termes de valeur résiduelle. Cette préoccupation court aussi tout au long de la durée de détention du véhicule en le protégeant contre les « mauvais traitements » qui accéléreraient sa dépréciation.

La restitution toujours en question

Une politique adoptée notamment par la ville de Lyon, aux petits soins pour les 828 véhicules détenus en propre par la collectivité. « Avec l’entretien et le faible kilométrage, nous obtenons des valeurs de revente intéressantes après une moyenne de détention de six ans pour les VP et huit ans pour les VU, détaille Christian Gardin. Ce qui nous amène à optimiser la composante valeur résiduelle du TCO. »

Pour les flottes en LLD, si la durée de vie des véhicules est bien plus courte que dans un parc en achat, les factures de restitution constituent souvent la douloureuse surprise de fin de contrat. « Les frais de restitution restent un maillon faible dans la gestion de notre TCO, confirme Jérôme Dutrey, pour BDR Thermea. Nous menons aujourd’hui une réflexion sur la mise en place d’un fleet manager pour centraliser cette gestion trop fragmentée en interne et renforcer à la fois le contrôle des dérives et la satisfaction des collaborateurs, en leur fournissant un seul interlocuteur de qualité. »

D’autres postes du coût de détention sont souvent passés sous silence. C’est vrai de la partie fiscale : alors qu’elle pèse environ 21 % en moyenne du TCO, elle reste souvent le parent pauvre de ses composantes. En raison de sa complexité sans aucun doute, mais aussi de la variabilité de son poids en fonction des segments de véhicules et des typologies de flottes.

« La fiscalité n’est pas incluse dans le TCO, dans la mesure où nous ne payons la TVS que sur une partie minoritaire du parc (144 véhicules sur 1 200) », justifie Gérard Falcou pour GRTgaz. « Typiquement, en fiscalité, tout le monde pense à la TVS et occulte souvent les amortissements non déductibles et la fiscalité des charges sociales liées aux cotisations patronales, qui ne sont pas assises sur le loyer mais sur le prix facial du véhicule, prévient Robert Maubé. Idem, on a tendance à “zapper“ la fiscalité sur la plus-value de cession pour les flottes à l’achat. »

La fiscalité encore et toujours à repenser

Autre grande oubliée des composantes du TCO : l’assurance, souvent gérée à part et rarement scrutée de près. « Nous avons significativement optimisé le poste assurance de la flotte en structurant un contrat sur mesure dimensionné pour nos besoins. Nous avons réalisé un travail fin d’analyse de notre accidentologie qui a permis d’adapter la palette de couverture avec des variantes sur les franchises en fonction de la sinistralité et de la typologie des véhicules concernés », relate Dominique Fouilhé, directrice des achats et des moyens supports du conseil départemental de l’Hérault.

Chez GRTgaz, on a opté pareillement pour une réduction drastique du poste assurance en étant pratiquement auto-assuré. Une prise de risque maîtrisée grâce à une action importante sur la prévention des accidents de la route.

« Globalement, tous les conducteurs ont droit à un audit de conduite tous les trois ans, et à une formation à la conduite en sécurité et à l’éco-conduite presque tous les ans. Ce qui a considérablement diminué le taux de sinistralité : nous comptons parmi les meilleurs élèves de notre assureur », se félicite Bernard Falcou pour GRTgaz.

Les conducteurs doivent s’impliquer

La démarche ne se veut pas très différente chez BDR Thermea. « Pour les VU, chaque accident donne lieu à un “débrief“ avec le responsable hiérarchique du conducteur et déclenche le cas échéant une action de formation corrective. Le groupe souhaite maintenant mettre plus l’accent sur les formations préventives en puisant dans le budget formation », explique Jérôme Dutrey.

Un enjeu de la sécurité d’autant plus majeur que certains grands rouleurs de BDR Thermea parcourent plus de 50 000 km par an. « Cette année, nous avons enregistré 1,5 % de destruction totale de la flotte, c’est loin d’être marginal, même si heureusement nous n’avons perdu aucun collaborateur, confie Jérôme Dutrey. Nous constatons, comme partout ailleurs, un relâchement dans les comportements des conducteurs, d’où notre vigilance accrue sur la sécurité routière. »

Pour information, Christian Gardin a trouvé un remède à ce problème : « Dans un souci d’exemplarité, l’ensemble du parc est siglé aux couleurs de la ville de Lyon pour inciter les conducteurs à bien se comporter. Les amendes et contraventions générées par les agents sont également suivies de près et peuvent donner lieu à des sanctions par les directions concernées. » Dont acte.

Et après, comment aller plus loin pour optimiser son TCO ? Bernard Fourniou, président de l’OVE, apporte une partie de la réponse : « Au-delà du coût d’usage du véhicule qui repose sur des critères objectifs et facilement mesurables, le coût d’usage du conducteur dépend à la fois de facteurs humains et de décisions de management. Son impact peut augmenter le TCO de 20 à 50 %, d’où l’importance des formations et actions de sensibilisation des conducteurs. »

Et pour aller plus loin…

Sur ce point, la ville de Lyon ne le contredira pas. « Une fois optimisés tous les postes du TCO, il reste bien entendu le levier majeur qui est la baisse de l’usage même du véhicule. Nos collaborateurs sont incités à utiliser l’application de la métropole pour le covoiturage, et les pools comprennent aussi des vélos à assistance électrique en partage », conclut Christian Gardin. Une question de bonne volonté…